Управление командой: 15 линий анализа

При воздействии руководителя на коллектив (команду) в системах управления с целью роста сплочения и развития коллектива (команды) руководителю приходится опираться на те или иные ориентиры. Ориентиры могут бытьпрактическими, возникающими в живом опыте управления, итеоретическими, заимствуемыми из науки. В рамках данной статьи автор поставил себе целью выделить и проанализировать факторы сплочения или отчуждения группы исполнителей. В нашем анализе мы будем рассматривать управленца, реализующего корректировочное воздействие на индивидуальное и совместное состояние и действия исполнителей, их взаимодействия и динамику сплочения. Поскольку психологически корректное воздействие руководителя коллектива исполнителей предполагает учет руководителем "всей" суммы факторов, то возникает вопрос о выборе для анализа тех групп факторов, которые являются наиболее значимыми.

Можно выделить две системообразующие линии психологического анализауправленческих воздействий на коллектив исполнителей -интеллектуальная и мотивационная линии. Каждая из них отражает рядысубъективных факторов, влияющих на успешность достижения психокорректировочных целей и задач управленца. Каждый из факторов либо увеличивает субъективную близость, сплоченность в коллективе, либо ее уменьшает.

Однако, для того чтобы эффективно влиять на развитие коллектива, управленец должен обратить рефлексию на свои действия и свое состояние, на зависимость проектов корректировочных действий от объективно значимых психологических факторов эффективности воздействия.

В свою очередь, умение выявить воздействие этих факторов, учесть их в самокоррекции зависит от уровня развитости самой рефлексивной способности и рефлексивной культуры.

Данное тематическое поле можно выразить следующей группой вопросов:

• Какие затруднения в деятельности руководителя направленной на развитие коллектива, являются наиболее характерными?
• Какие затруднения, связанные с недостаточно высоким (низким) уровнем психологической культуры руководителя, влияющим на динамику роста уровня развития коллектива, являются наиболее явными?
• Какие затруднения, связанные с недостаточно высоким (низким) уровнем психологической культуры руководителя, влияющим на динамику роста уровня развития коллектива, являются наиболее значимыми?
• Какие трудности в анализе (рефлексивном) корректирующих воздействий руководителя, направленных на развитие коллектива, являются наиболее частыми?
• Какие трудности в анализе (рефлексивном) корректирующих воздействий руководителя, направленных на развитие коллектива, являются наиболее значимыми?
• Какие факторы в наибольшей степени затрудняют анализ (рефлексивный) руководителя, пытающегося интенсифицировать развитие коллектива?

Ответы на эти вопросы и составляют основное содержание статьи.

В интеллектуальном аспекте работы руководителя с управляемым коллективом необходимо выделить коммуникативную составляющую и решение задач и проблем. Эти две типовые ситуации и формы мыслительной работы являются присущими интеллектуальной деятельности управленца, а их процессуальное воплощение обеспечивает не только само по себе достижение типовых внутренних целей (изложение мысли, понимание и критика мысли другого, решение задач и проблем), но и становится условием либо усиления, либо ослаблениясплоченности (уменьшения или увеличения субъективного расстояния между управленцем и исполнителями). Для анализа интеллектуальной линии управления коллективом можно выделить три категориальные оппозиции:

• "смысл – значение";
• "понимание - критика";
• "задача – проблема".

"Смысл – значение".Смысл и значение обладают своими положительными и отрицательными возможностями в коммуникации, в решении задач и проблем, а также в усилении и ослаблении сплоченности, открытости участников деятельности друг к другу и т.п. Для "смысла" характерны индивидуализированность, стихийность, ситуационная зависимость, влияние непредсказуемости чувственного состояния и т.п., что и предопределяет мыслительно значимые эффекты размытости, неотчетливости, неопределенности. Для "значения"характерны противоположные внутренние условия - деиндивидуализированность, организованность, надситуационность, нейтрализованность чувственного влияния на протекание мыслительного процесса илиподчиненность ему по форме и содержанию.

"Понимание - критика". Вторым критерием в анализе интеллектуальных процессов и их влияния на групподинамику мы берем оппозицию "понимание - критика" в коммуникации. В одном случае мышление подчинено необходимости реконструкции содержания высказанного мнения, а в другом - необходимости найти "изъян" в содержании точки зрения и преодолеть его введением "более совершенной" (например, более четкой, определенной, богатой, существенной и т.п.) точки зрения. Чем менее мыслительно оправданным становится переход от понимания к критике, тем быстрее растет вероятность дискомфорта, напряжения, закрытости, отчуждения и т.п.

"Задача - проблема". Особым интеллектуальным критерием подбора вариантов ответов выступает оппозиция"задача - проблема". Если не проводить различий между мыслительными и деятельностными средами, в которых сложилась практика использования данных терминов, то для задачи характерна определенность способа действия, определенность того, что требуется сделать, достигнуть, найти, что позволяет прийти к фиксированности и определенности содержания самоопределения и ответственности. Для проблемной ситуации характерно отсутствие способа действия, определенности того, что надо найти. Способ действия должен быть еще найден и самоопределение, содержание ответственности связано с направленностью на поиск способа.

Если самоопределение соответствует требованиям задачи, то партнер испытывает максимальное удовлетворение и открытость к сплочению. Это способствует позитивному росту качества групподинамики.

Если складывается проблемная ситуация, то инерция стремления к решению задачи стимулирует максимальное напряжение, деструктивность в групподинамике, вероятность субъективной закрытости, субъективного отдаления от партнера. Установка на выявление содержания проблемы вызывает, напротив, максимальное позитивное отношение к партнеру, стремление к сотрудничеству, сокращению субъективного расстояния между ними и т.п.

Затруднения провоцируют на пересамоопределение и, если оно происходит без мыслительного анализа, и доказательства необходимости изменения содержания самоопределения, то процесс решения задачи распадается, разрушается и деятельность дестабилизируется. Поэтому связь между затруднением, динамикой самоопределения и консерватизмом требований задачи создает условия вовлечения механизма воли.

При сохранности самоопределения в пользу требований задачи, партнеры будут испытывать максимальный дискомфорт, если кто-то отказывается от решения задачи. Максимальная комфортность и отсутствие отчужденности связывается с применением воли.

Однако и на фазе проблематизации может потребоваться включение механизма воли. Между применением воли в двух указанных типах ситуации, существуют большие различия.

При переходе к анализу групподинамики важно зафиксировать состояние комфортностипартнера, посколькусближение людей и сплочение в рамках профессиональной деятельности предполагает субъективную комфортность, сохраняемую и укрепляемую типовыми условиями деятельности и деловых отношений. Поэтому, если комфортность коррелируется с теми факторами, о которых шла речь, то можно вести речь собственно о сплочении и развитии коллектива.

Иным фактором, который влияет на динамику субъективной дистанции между партнерами в коллективе и, в том числе, между руководителем и подчиненным, является "открытость" партнера. Ее легче реализовать в процессеидентификации понимания его как человека, реализующего ту или иную деятельностную функцию.

Если руководитель обладает способностью к реалистическому пониманию особенностей своего исполнителя, то ему легче выработать неслучайные отношения к партнеру. Если же способность к познанию партнера и стремление к идентификации уменьшаются, то случайность позитивных и негативных оценок предопределяют случайность и комфортного состояния, его неустойчивость, временность сплоченности и вклада в развитие группы.

Причинно-следственная (каузальная) схема взаимозависимости между акцентировкой на групподинамику и управлением ею состоит в следующем: руководитель планирует воздействие на ключевых членов группы и через них (лидеров) - на группу в целом с направленностью на рост сближения, сплочения, развитости группы в рамках решаемой производственной (управленческой) задачи или проблемы; при планировании руководитель учитывает факторы (ситуационные и надситуационные), влияющие на ход взаимоотношений с лидерами и на построение способа воздействия на их (на психокоррекционно ориентированную самоорганизацию), а также на особенности реагирования группы на психокоррекционное воздействие руководителя; привлечением выбранных, предпочитаемых факторов руководитель меняет вероятность получения желаемого результата.

Наши исследования управления групподинамикой показывают, что при более высоком уровне неопределенности содержаний и процессов, неправильности процессов понимания и перехода к критике, неразличимости задач и проблем увеличивается, вероятность усиления отрицательной групподинамики, уменьшается уровень сплочения, а затем и структурной развитости групп. Характерно, что значимость критерия определенности выходит на системообразующее место даже в приложении к активности лидеров и ведомых, учету их активности в построении психокорректировочного воздействия. Не сама активность, а ее соотнесение и совмещение с требованиями задачи и проблемы ведет к более успешному результату и, как следствие, к более положительному тонусу и динамике в сплочении. Чем быстрее лидер (неформальный) поймет эту зависимость, тем быстрее будет формироваться его положительное отношение к руководителю (формальному лидеру), учитывающему зависимость, тем быстрее и более направленно лидер будет способствовать сплочению в группе относительно фиксированных требований.

В свою очередь, при увеличении внимания руководителя к негативным следствиям отмеченных выше факторов (неопределенность содержаний, неорганизованность переходов от изложения мнений к пониманию точек зрения других людей, к критике, неразличенность задач и проблем) влияние этих негативных факторов уменьшается, и создаются условия для более позитивной групподинамики. Подобные изменения происходят и в мотивационном плане. Несоотнесенность самовыражения с требованиями поставленных задач и проблем, отсутствие учета такой возможности ведет к негативному реагированию на неорганизованность и произвол в воздействии на лидеров (неформальных) и группу в целом, к отрицательной групподинамике. Рефлексивная культура руководителя способствует ускорению фиксации и осознания такой зависимости, ее сознательному учету, к соответствующей самокоррекции и получению более положительной групподинамики.

Руководитель, владеющий различиями в сущности задач и проблем, постановки и решения задачи и проблемы, волевых проявлений в задачных и проблемных ситуациях, нормативных и ценностных оснований построения действия, обладает более высокими возможностями организации групподинамики в управленческой деятельности. Но это возможно лишь при практической способности к использованию подобных различий в психокорректировочных воздействиях. Таким образом, рефлексивная культура позволяет усовершенствовать механизм психокорректировочного воздействия на коллектив (команду) и повысить уровень групподинамики за счет вышеприведенных интеллектуальных и мотивационных факторов.

Раскроем это общее утверждение посредством введения ряда более дифференцированных критериев и, тем самым,в рамках учета более дифференцированных факторов.

Мотивационные факторы групподинамики

Проанализируем вначале мотивационные факторы роста субъективной готовности руководителя к развитию коллектива (команды).

1. Рост негативного отношения к активному отстаиванию личных интересов помимо осуществляемой деятельности и мешающих профессиональной деятельности обращенного как к подчиненным, так и к себе, свидетельствует о понимании и осознании того, что личные интересы подчиняются иной логике, чем логика деятельности. Сплочение, подчиненное личным интересам, обладает неустойчивостью, зависимостью от непредсказуемости динамики внутреннего состояния каждого члена группы, от уникальности предрасположенностей и жизненного опыта каждого. Личные интересы влияют на первичные чувственные отношения членов группы друг к другу, на чувства симпатии и антипатии и могут, как стимулировать рост симпатий, так и трансформировать их, в том числе и в противоположные чувства антипатии, так же как и чувства антипатии - в чувства более похожие на симпатии. Когда проявления личных интересов становятся мешающими решению профессиональных задач и проблем, то и сам руководитель, и неформальные лидеры, имеющие деятельностную направленность и самоопределенность относительно объединяющей всех задачи, стремятся препятствовать проявлениям личного, корректировать поведение соответствующих членов группы. В рамках коррекционных усилий нарушаются те связи и отношения, которые предопределялись личными интересами, вызываются ответные негативные реакции, зависимые от установок на сохранение прежних отношений. Если усилиями неформальных лидеров и самого руководителя удается вытеснить внутреннее сопротивление, обратить внимание на готовность к выходу за рамки личных интересов, к соблюдению деловых требований, то чувственные отношения, соотнесение самоопределений сдвигаются в сторону соответствия задаче или проблеме, Это и становится базой для нового варианта сплочения. Тем самым и отношение руководителя к активному отстаиванию личных интересов имеет две свои фазы - отрицания прежнего основания сплочения и поддерживание нового основания. Во втором случае абсолютные значения оценочных утверждений (фиксаций) уменьшаются. Когда мы встречались с увеличением или уменьшением значения, то интерпретация содержательности этих значений зависела от привлечения рефлексивных материалов, с помощью которых дораскрывался психологический механизм явления, отнесенность к той или иной фазе динамики явления.

2. Уменьшение пассивности в идентификации с партнерами по совместной деятельности в условиях конфликта или в проблемной ситуации показывает, что внутренний мир партнера, другого члена группы, самого руководителя становится интересным и значимым в пределах требований решаемой задачи или проблемы. Под воздействием рефлексивной культуры стихийные формы взаимодействия, опирающиеся на индивидуальные состояния, личные интересы, разъединенность в осуществляемой деятельности, перестают удовлетворять. Как и любой иной тип явления, сначала идентификация с другим рассматривается как условие удовлетворения прежних потребностей. Фрагментарное вхождение в процесс идентификации, накопление представлений о другом лишь частично сглаживает конфликт, недоразумение, неясность места другого в едином действии и т.п. Лишь недостаточность фрагментарных попыток идентификации прерывает прежнюю логику отношений и создает мотивацию к более систематической и серьезной идентификации. Как правило, быстрее приходят к необходимости дополнительной и организованной идентификации либо склонные к этому, чувствительные люди, либо неформальные лидеры, устремленные к эффективной совместной деятельности и благоприятной атмосфере в работе, как неформальный, так и формальный лидер (руководитель) должны сами преодолеть барьер самовыражения и перейти к готовности к заимствованному бытию. Лишь тогда накопление знаний о других членах группы увеличивает возможность обнаружения того, что вызывает симпатию, сближение и сплочение. А само такое обнаружение, в свою очередь, должно выйти за рамки стихийного поиска внутренних условий для сближения и сплочения и подчиниться требованиям задачи или проблемы, решаемых совместно. Естественно, что руководитель, осознавший необходимость и познания подчиненного и идентификации как средства познания, и поиска внутренней, в субъективном мире подчиненного, опоры для нежного сближения и сплочения, становится более активным ²потребителем² идентификационного механизма и стремящимся к соответствующему влиянию на эти процессы и в отношениях между подчиненными. Рефлексивная культура ускоряет этот процесс и тенденции, так как опирается на способы организованного осознания причин внешних и внутренних затруднений, на использование тех концептуальных и понятийных средств раскрытия зависимости, в частности, генезиса, динамики и устранения затруднений, конфликтов от непознанности и неучтенности внутреннего мира других людей. С другой стороны, рефлексивная культура руководителя этим же путем и с помощью других средств (понятий теории деятельности) позволяет придать значимость и принципиальность соотнесенности и подчиненности идентификации, требованиям осуществляемой деятельности, решаемых задач и проблем. Активизация идентификации, совместно с согласовательными процессами и организованным учетом результатов идентификации, ведет к росту уровня групподинамики, переводя ее с качества ²микрогрупподинамики² на качество собственно ²групподинамики².

3. Рост учета самовыражения в различных формах взаимодействия свидетельствует о различении руководителем самовыражения самого по себе и его включенностью в различные типы действий, в реализацию различных по содержанию типов требований. Если до решания определенных задач самовыражение оценивалось как ²законное² проявление другого в ходе реализации его интересов и удовлетворения его потребностей и оно не вызывало специального внимания до столкновения с самовыражением других членов группы, до появления конфликта, то вместе с решением задачи ситуация резко меняется. Самовыражение может способствовать эффективности решения задач, но легко и выходить за рамки требований. Те члены группы, которые заинтересованы в решаемости задач, а тем более сам руководитель, такие превращения замечают быстрее. Им нужно как-то реагировать на невписанность, на несоотнесенность самовыражения с рамками решаемой задачи. Поэтому чувственное отношение, динамика сближения и отчуждения, сплочения становится зависимой от того, как удается поправить способ проявления самовыражения, как самовыражающийся реагирует на коррекционные усилия, если он понимает, осознает необходимость поправок, и тем более - переход к организации самовыражения в рамках решаемой задачи или проблемы. Если его готовность к соответствующему применению самовыражения велика, то предпосылки сближения и сплочения укрепляются. При решении проблем и при их постановке точные границы требований заменяются изменением границ, а прикрепленность самовыражения к строго фиксированной рамке требований становится препятствием к решению или постановке проблем. Если самовыражающийся не может учесть различия форм мышления, соответствующих решению задач или решению проблем, то он вызовет негативное реагирование со стороны тех, кто различает и видит зависимость между неэффективностью деятельности и несоотнесенностью самовыражения с рамками постановки и решения проблем. На этой почве протекает та или иная динамика отношений, сближения или отдаления членов группы друг от друга, руководителя и подчиненных. Руководитель, осознающий подобные явления, повышает уровень учета форм самовыражения. Характер учета соответствует либо уровню решания задач, либо уровню решения проблем (например, в инновационной практике. Вместе с этим и групподинамика проходит путь от простых форм ²групподинамики², до тех форм, которые приближаются к ²макрогрупподинамике². В проблемных ситуациях появляется перспектива успешного совмещенного действия при опоре на ценности, характерные для реализуемой типодеятельностной функции.

4. Рост учета неумеренной активности при осуществлении деятельности связан с опознанием различий в предрасположенности подчиненных к активному самопроявлению по поводу предлагаемых им нормативных требований. Те, кто максимально подвижны, возбудимы, активны быстрее отзываются на необходимость в работе, в попытках решения задач или проблем. Но они же быстрее нарушают рамки требований и становятся помехами в общем процессе достижения требуемых целей. Поэтому отношения членов группы и отношение руководителя при стихийности проявлении могут быть как легко вовлеченными в эйфорию активности и предвкушения успехов, так и в тягостное ожидание конфликтов на почве невписанности активности в требуемое для деятельности. Если руководитель должен опираться на неформальных лидеров, на присущую им активность, чувствительность, гибкую заинтересованность, то он должен в слежении за активностью этих лидеров прийти к пониманию особенностей активности и активных людей вообще, к необходимости различить плюсы и минусы этой активности. Таким образом, начиная устанавливать гибкое отношение с неформальными лидерами, руководитель отрабатывает с ними способы воздействия, коррекций в проявлении активности лидеров, а затем применять эти и вырабатываемые новые способы для подчинения активности всей группы рамкам решаемых задач и проблем. Вместе с ростом структурированности группы подчиненных и фиксацией тех позиций, которые берут на себя часть функций формального лидера, руководитель в своей позиции учет активности согласует с попытками регуляции активности со стороны неформальных лидеров в групповой самоорганизации. Рефлексивная культура оформляет и ускоряет процесс опознания неумеренности активности, ее персонального источника, типа проявления активности, ее соотнесенности с рамками требований, а затем обеспечивает критериально обоснованную проектно-корректировочную работу руководителя. Чем точнее и корректнее воздействие руководителя, тем быстрее и комфортнее протекает процесс реагирования, преодолевается неорганизованное внутреннее сопротивление организации активности, тем успешнее достигается сохранение и укрепление сплоченности в группе и в отношениях с руководителем.

5. Рост успеха в согласовании того, что относится к личным и деловым интересам является следствием преодоления изолированности и изоляционистского отношения руководителя к подчиненным через посредство вводимых им норм. Согласование вовлекает подчиненного в процесс выработки взаимоприемлемых способов преследования различных интересов и поэтому, в результате согласования, если оно получилось успешным, снижается уровень отчужденности и, наоборот, повышается открытость, тенденция к сближению и сплочению на основе одинаково понимаемых и принимаемых нормативных рамок. Однако сам механизм согласования опирается как на появление необходимости в нем, на стимулирующую роль неудач и повышения напряженности в отношениях, на конфликтность и деструктивность при сохранении самоопределенности в пользу совместной деятельности, так и на достаточный объем знаний, как об ²объективных², так и субъективных условиях деятельности, в том числе знаний о себе и партнере. Поэтому от деструктивной стадии отношений приход к согласованию опосредствуется идентификацией, хотя она может возникать и по мере необходимости в самом процессе согласования как реакция на затруднения в согласовании из-за дефицита знаний о партнере.

Успех в согласовании в пределах самой группы подчиненных может происходить по критерию поучения приемлемых способов удовлетворения личных интересов или интересов делового характера. , но вне рамок решаемых задач или проблем. Поэтому сплочение на такой почве легко становится несовместимым с тем, что требуется в решении задач или проблем и руководителю тогда приходится бороться с подобным сплочением, вмешиваться и корректировать исходные основания в согласовательном процессе. Следовательно, типовой эффект согласования, связанный с увеличением открытости людей друг к другу и с сплочением сам помещается руководителем в нормативное пространство. Согласование перестает быть самим по себе, ситуационно возникающим и прекращающимся. Он вовлекается или активизируется, запускается в тех ситуациях, когда несогласованность в групподинамике и в решении задач начинает мешать эффективности деятельности или самому достижению цели. В зависимости от конкретных факторов согласования предметом рассогласования становится либо внутренние стремления, либо понимание соотнесенности этих стремлений с нормативными рамками, либо понимание содержаний самих нормативных рамок. У каждой фокусировке выявляются свои причины позитивных оценок, принимаемости друг друга, перехода к большему сближению, сплочению. В нормативном же поле функциональные различия между руководителем и подчиненными, между подчиненными в различных деятельностных функциях доопределяют требования к согласованию. Максимальное сплочение возможно лишь при осознании и принятии, подчинении этим различиям, подчинении им и самих согласовательных процессов.

6. Рост учета наличия и динамики симпатий возникает в ходе влияния чувства симпатии на групподинамику, на генезис микрогрупповых объединений и их воздействие на общий ход решения совместных задач и т.п. Порождаемое симпатиями сближение и сплоченность сначала игнорирует рамки решаемых задач, но создает атмосферу и инерцию приемлемости членов группы в целом, очарование которой удлиняет путь к опознанию негативных влияний на рабочий процесс. Предрасположенность к позитивности отношения к атмосфере симпатий и близости, открытости людей, скрытие совмещенности этой атмосферы с рамками требований приводят к драматичности опознания непостоянности динамики сближения и сплочения на почве симпатии, ее зависимости от индивидуальной предрасположенности людей, испытывающих симпатию. Протекающая от этого инерциальность складывающейся системы взаимных оценок выступает для руководителя или того неформального лидера, который не входит в соответствующие ²микрогруппы², как та противостоящая рамочным требованиям сила, противостоять которой нелегко. Сам учет динамики и типа симпатии, ее инерции, влияния на эффективность деятельности ставит руководителя перед границей типов реагирования и ²развилкой² типов реагирования. Руководитель может опереться на формальную справедливость требований задачи и проблемы и ею противостоять колебаниям и отходам от необходимого, приемлемого. Но это вызывает сплоченную реакцию отторжения и перспективу углубления противостояния или генезис противостояния. Следовательно, учет данного фактора стимулирует создание иного, более привлекательного сплочения на основе перевода исходного чувства симпатии на почву субъективно привлекательного ²дела². Сложность прохождения подобного пути и параллельного создания ²группы² по нужному для дела критерию, вытесняющего или использующего ²микрогруппы², и порождает колебания в количественной оценке значимости фактора и различие в содержательных его интерпретациях.

7. Учет ценностных оснований в порождении действий и в динамике отношений является результатом ряда промежуточных переходов от акцентировки на индивидуальные предрасположенности, фиксированные и стереотипизированные мотивы, установки, направленности к акцентировкам на типодеятельностные значимости, мироотношение (в деятельностных средах) и т.п. Поскольку ценности появляются в ходе построения целостных, мировидческих представлений, в процессе абстрактного замещения многообразия представлений о мире, а затем в ходе выработки или заимствования целостных и фокусно-целостных отношений к миру, то обнаружение самого наличия ценностей у подчиненных ставит перед руководителем множество задач и проблем. В том случае, если ценности совместимы и , тем более, соответствуют поставленным задачам и проблема, факт обнаружения ценностных оснований в поведении подчиненных не только не огорчает, настораживает руководителя, но и вдохновляет его ощущением принципиальной стабильности, устойчивости, надежности в правильном поведении подчиненного или микрогруппы подчиненных. Его усилия, прежде всего, обращены к самокоррекции, поправок к планам и проектам отношений с подчиненными для усиления положительных следствий наличия ценностей, для их полного проявления и совмещения с проявлениями остальных членов группы. Фиксация подобных попыток усиливает доверие, открытость, близость и сплочение членов группы с руководителем.

Однако если ценности подчиненных не согласуются, не совмещаются с нормативными рамками задач или проблем и даже деятельностной функции, то учет ценностей приобретает очень сложный и драматический характер. Сам руководитель должен тогда искать основания для корректирующих действий, соответствующих высоте и значимости учитываемых ценностей. Прежде всего, руководителю приходится выявлять типодеятельностные ценности, а также деятельностное мировоззрение как общую основу для ²оправдывания² любого варианта проекта действий. Соотнесение деятельностных, типодеятельностных и внедеятельностных ценностей помогает найти совместимые варианты реализации, как анализируемой ценности, так и той ценности, которой придерживает подчиненный или микрогруппа. Тем более что подчиненный, прежде всего ответственен за решаемость конкретной задачи и следует эту задачу и многие другие, совмещаемые с одной и той же ценностью или группой ценностей, сделать для подчиненной осознаваемой как не ²изменяющей² исходной ценности и как вытекающей из типодеятельностной ценности или группы ценностей. Иначе говоря, если руководителю удается возникший или возникающий конфликт понять как проистекающий из-за несовмещения между типодеятельностной и исповедуемой ценностью подчиненных, а корректирование задачи или ее осознавания, последующего самоопределения подчиненного подчинить найденному варианту совмещения ценностей, то у него открывается перспектива сохранения доверия , открытости или преодоления отчужденности, противонаправленности, что ведет к нужному для дела сплочению. Тем самым, рост учета или опознание значимости ценности как фактора сплочения или деструкции групподинамики, свидетельствует, в той или мной мере, высоту уровня психологической профессиональности руководителя. Естественно, что вне развития рефлексивных способностей и роста рефлексивной культуры руководитель обречен на стихийное, сущностно незначимое реагирование на наличие в управленческой культуре соответствующих ценностей.

8. Снижение уровня непосредственного проявления эмоций является одной из первичных предпосылок деятельностного бытия. Непосредственность эмоционального реагирования, вписанная в логику удовлетворения потребностей, в досоциальное реагирование на препятствующие и способствующие факторы жизнедеятельности человека, с одной стороны, позволяет человеку сохранить естественную вписанность в природную среду и держать уровень здоровья, внутреннего благополучия на максимальном уровне. С другой стороны, такое непосредственное реагирование свидетельствует о слабой вписанности человека в социокультурные рамки, в то социокультурное пространство, которое имеет иную, чем природа, логику существования. Мир деятельности и управленческое звено в нем, прежде всего социокультурно, а сам управленец каждый раз воссоздает такое бытие своими проектировочными, корректировочными и т.п. действиями. Поэтому руководитель вынужден, как управленец, противопоставляет эмоциональной непосредственности свои нормативные рамки, вне которых он не может организовать эффективную деятельность. Вследствие этого он и в своей самоорганизации, и в проявлениях и самоорганизации подчиненных создавать трансформацию эмоциональных проявлений, подчинять их логике деятельности, содержанию требований задач и проблем, а также общим типодеятельностным функциональным рамкам.

Общая база субъективного сближения членов коллектива идет от совместимости и субъективной привлекательности особенностей каждого человека, включая руководителя. Расхождение реальных проявлений и отношений партнера с ожидаемыми или фиксированными установками на содержание ожидаемого поведения вызывают отрицательные эмоции, а соответствие или прогноз соответствия - положительные эмоции. Если человек не смог вписаться в решение поставленных задач, если его мотивы и самоопределение не соответствуют поставленным требованиям, то содержание его ожиданий, его негативных и позитивных эмоций, их инерция и влияние на поведение также не соответствуют требованиям деятельности. Неформальный лидер и руководитель, при соответствии первого указанным требованиям, имеют иную систему ожиданий и иное содержание, и влияние эмоций на деятельности и отношение с партнерами. Непересечение, не совмещение ожиданий ведут к эмоциональному реагированию на действия и способы реагирования членов группы, соответствующей системе оснований для субъективного сближения или отделения с ними. Руководителю, при установке на рост сплоченности в коллективе (к команде), требуется преодолеть непосредственность своего эмоционального реагирования и подчинения необходимости коррекционного воздействия на характер и внутренние условия эмоционального реагирования подчиненных в рамках требуемых внутридеятельностных отношений. Вне приобретения способности и готовности к регулированию проявлений эмоционального механизма руководитель обречен только на стихийность учета и использования эмоций в деятельности, в достижении требуемых целей. Снижение уровня непосредственности в эмоциональных реакциях свидетельствует о приобретении механизма эмоциональной саморегуляции и подготовленности к управлению процессом эмоциональных взаимодействий, их направление к тем формам, которые ведут к росту сплочения.

9. Регулирование активности лидеров выражает осознанное отношение руководителя к структурным особенностям и сущности группы и групподинамики. Лидер как активный человек и косвенной или прямо влияющий на всю сумму отношений в группе, связывающий свое влияние с уровнем своей включенности в систему требований задач или проблем, со сложившимися установками и предпочтениями, должен быть учтен руководителем в первую очередь. Если направленности, цели отношения к деятельности и к более широкой среде со стороны лидера соответствую объективная рамка требований деятельности, то руководителю легче опереться на лидера и с его участием и помощью вовлекать группу в эффективную работу. Но лидер может быть лично соответствовать деятельностным требованиям, а его воздействия на других, выходящие за демонстрационность и вовлечение в деятельность по принципу подражания, заражения, не соответствуют логике корректирования состояний и действий локальных в рамках логики деятельности. Тогда его активность превращается в причину порождения ненужных для эффективной деятельности группы иллюзий, несоответствий, напряжений, конфликтов. Неготовность реализовывать типичные управленческие психокоррекционные воздействия или подчинение способности вторичным, меняющимся устремлениям следует нейтрализовывать, чем и должен быть занят руководитель. Это подготавливает иную работу руководителя, которая ведет к росту способности и готовности неформального лидера решать часть управленческих задач и становиться резервом управления. Поэтому позитивная роль этого лидера в получении результата деятельности и в создании атмосферы доверия, сотрудничества, открытости, сплочения является целевой установкой руководителя, началом регулирования активности лидера. Вместе с этим появляется возможность и планирования роста сплоченности группы, ее развития.

10. Рост благожелательности и доверия в отношении партнеров является результатом либо наращивания удачного опыта отношений и осознавания близости основных ориентиров, целевых установок, а также способов действия, особенно - способов согласования и идентификации, либо роста духовной культуры, приобретения или укрепления бытия системы ценностей. Доверие к партнеру тормозит проявление механизмов защиты, настороженности, готовности к неприятным неожиданностям, а доброжелательность стимулирует реализацию установки на близость человека, на заинтересованность в его судьбе, понимании его проблем и готовность к действиям, обеспечивающим их разрешение. Доверие и благожелательность при всех колебаниях внутренней ситуации в группе увеличивают сближение, сплочение в рамках решения задачи или проблемы, увеличивают потенциал совместимости и готовности мобилизовать усилия по решению задач и проблем. Вместе с этим они увеличивают потенциал отхода от взаимных обвинений, неосторожных действий, проявлений неприятия и непризнания. Этим обеспечивается стабилизация и инерция позитивного бытия в группе. Но руководителю нужна не только и не столько психологическая совмещенность в группе, сколько ее использование в росте эффективности деятельности. Только совмещение внутреннего субъективного благополучия и внешней эффективности группы ведет к более высокому уровню сплочения, готовности сохранить взаимозависимость для новой деятельности. Это выступает исходной базой для перехода к ценностной форме организации групподинамики, к ее переходу на уровень²макрогрупподинамики². Сплоченность отходит от прямой зависимости от конкретных задач и проблем и становится постоянной, гибкой и надежной. Поэтому руководитель стремится не только в большей степени учитывать и культивировать благожелательность и доверие, но и соотносить их с необходимой ценностной базой, законной для типа деятельности.

11. Рост применения воли для сохранения корректности в отношениях означает переход от ситуативного реагирования на выявленную некорректность к принципиальному подходу к совершенствованию корректности психотехнического отношения, корректировочных воздействий в управлении, при проявлении волевого типа исходной базой выступает строгое подчинение требованиям нормы, решаемой задачи или проблемы. Она используется в случае возникновения препятствий на пути решения задач и выработки установки на нахождение путей преодоления препятствия, включая внутреннюю компоненту, вызванную действием препятствия. Внешнее препятствие побуждает к изменению установки, самоопределения и игнорированию требований задачи или проблемы и это побуждение осознается как внутренне препятствие к продолжению деятельности. В качестве требования в данном случае выступает корректность, оформленная либо как целевая установка, либо как задача, либо как ценностная установка. Поэтому побуждение к смещению в сторону от корректности должно быть осознано как внутреннее препятствие, как причина внутренней коррекции. Корректность в отношениях побуждает к субъективному сближению и перспективе сплочения, росту позитивной групподинамики. Поскольку достижение такой динамики и ее рост выступает для руководителя как одно из условий успешности управления и эффективной деятельности, то он порождает целевую установку, а при необходимости - в специальную задачу. Тем самым создается предпосылка волевого проявления в сохранении корректности. Так как опасность или вероятность некорректности легко замечается, то демонстрирование волевого сохранения корректности способствует ускорению процессов сближения и сплочения между руководителем и подчиненными.

12. Уменьшение произвола при совместном анализе конфликтов и в проблемных ситуациях опирается на становление механизма самоопределения и его обеспечивающего рефлексивно-мыслительного механизма. Если мышление предоставляет возможность уйти от неопределенности содержания и хода мысли, фиксирует те строгие содержания, которые вытесняют неопределенность в целеполагании и формулировании задачи, то самоопределение, как более высокий уровень мотивационных процессов, позволяет осознанно относится к задаче, проблеме и, после завершения самоопределения, действовать от имени требований задачи. Когда постановка и решение проблем, анализ ситуации конфликтного типа происходит совместно с другими членами группы, то на ход анализа начинает влиять сеть межсубъективных отношений и неопределенность, остающаяся в анализе, усиливается неорганизованностью взаимодействия и провоцирует проявление произвола. Сам произвол может быть формой предволевого поведения и являться следствием неорганизованного самовыражения, но может быть и применением элементов волевого поведения под стимулирующим воздействием неорганизованности, неопределенности и самовыражения. Поэтому он усиливает сложившиеся защитные проявления, настороженность и противопоставительность отношений и действий. Общий тонус групподинамики становится отрицательным. Руководитель замечающий связь отрицательных явлений с проявлениями произвола своего действия или действий членов коллектива, особенно лидеров, должен идти по пути устранения причин произвола, внешних и внутренних. Фиксация смещения в сторону уменьшения произвола или возникновения установки этого типа свидетельствуют о серьезных внутренних изменениях руководителя и росте его потенциала более профессиональных психокоррекционных действий, гарантирующих увеличение сплоченности и качества групподинамики.

Интеллектуальные факторы групподинамики

Раскроем теперь сущность интеллектуальных факторов роста психологического профессионализма в направленности на развитие коллектива (команды).

1. Рост внимания к процессу понимания высказываний, а также к ходу обсуждений обусловлен осознанием зависимости успешности совместного анализа, учета мнения другого члена группы и т.д. от организованности процесса понимания высказываний, от реальной, а не иллюзорной понятности иной точки зрения. При вхождении в деловые, типодеятельностные и системодеятельностные отношения неизбежность обмена мнениями и самого процесса передачи и приема нормативных требований ведет к необходимости выйти за рамки самовыражения в построении и понимании высказываний. Осознание своей управленческой и исполнительской функции создает систему обязательств и ответственности. Поэтому если самовыражение в понимании не соотнесено с необходимостью реализовывать требования, содержание которых предлагается и предписывается в ходе изложения и понимания, то оно закрывает путь к организации процессов понимания. Но неудачи в решении задач или проблем, их осознавание и раскрытие причин способствует выявлению неорганизованности в понимании предписаний и их стимулирующей неорганизованности в изложении предписаний как причин реализации иллюзорных требований. Возникающие негативные оценки могут быть обращены как к себе и своей самоорганизации, так и к автору. Это стимулирует рост напряжений, особенно при нечувствительности автора к пожеланиям изменений в способе построения высказываний. Точно так же и автор провоцируется на рост отчуждения при нежелании понимающего скорректировать способ понимания и достигать большей точности в реконструкции предлагаемых содержаний. Руководитель должен как можно быстрее выявить реальную картину мыслекоммуникативных зависимостей и находить источники неправильных результатов в изложении, понимании, критике, арбитрировании и характер воздействия неудач на рост напряжения и отчуждения в группе, на субъективные предрасположенности к негативному или позитивному отношению к ходу взаимодействия. Если возникает рост внимания к процессу понимания, а затем и критики, арбитрирования, организации обсуждений, то преодолеваются многие предпосылки негативно-оценочного реагирования и возникновения, роста отчуждения.

2. Рост значимости определенности содержания и процессов стимулируется анализом затруднений и неудач в мыслекоммуникации и анализе хода деятельности, динамики взаимодействий и взаимоотношений. Чем более определенно высказывается автор (руководитель, подчиненный), чем определеннее, рациональнее, точнее, соответственнее сути процесса построено высказывание, понимание, критика и т.п., чем однозначнее дается содержание задачи и проблемы, тем скорее выявляется то, на что должен вырабатывать свое отношение участник аналитического процесса. Но сама необходимость в акценте на определенность и однозначность появляется в ходе осознания деструктивной роли неорганизованного интеллектуального самовыражения. В этой деструктивности одна сторона касается неэффективности мыслительного процесса, нерешения задач или проблем. Другой стороной выступает оценочная реакция на неуспехи, отнесение причин к участникам этих процессов, к их индивидуальным особенностям, что и порождает возникновение или рост отчуждения, снижение сплоченности и отрицательной групподинамики в целом. Руководитель по своей функции должен иметь и создавать определенность содержаний и процессов. Поэтому субъективное реагирование на неспособность, неготовность или нежелание предлагать определенности сопровождается отрицательной динамикой отчуждения, снижения сплоченности. Руководитель, обращающий внимание на фактор определенности, обращает акцент внимания, прежде всего на себя, но привлекает в своей самоорганизации и знания о динамике неопределенности у подчиненных, компенсируя у подчиненных иные механизмы и способы интеллектуальной работы, гарантирующие рост определенности.

Однако совмещение ситуационности, реальности многообразия факторов и их непредсказуемой динамики с идеей максимальной определенности достигается лишь в ходе практики анализа и его рефлексии в рамках данной акцентировки и, при переходе к принципиальной решаемости данной проблемы, росте рефлексивной, а также общемыслительной, культуры. Поэтому особую роль в осознании места определенности содержаний и процессов в динамике сплочения, в групподинамике в целом играет вхождение в арбитражную мыслекоммуникативную позицию и в критериальное обеспечение рефлексивных процессов. Оно предопределяется осознанием необходимости роста организованности критики, корректности в ведении иной точки зрения и своевременности обращения к арбитражу. Кроме того, осознание функции арбитража происходит на фоне перехода от идеи углубления точки зрения и прихода к сущности, к идее использования понятий как средств мышления, выражающих сущностно значимое содержание с предельной определенностью). Обращение внимания на понятия и сущностные представления, как и оперирование более определенными представлениями сопровождается, с одной стороны, ростом эффективности аналитики и базового производственного управленческого процесса. Но, в то же время, оно провоцирует рост требований к участникам анализа, мышления со стороны руководителя или лидера, позитивно воспринявшего или осознавшего роль определенности в интеллектуальной работе. Чем выше требования к мышлению, тем быстрее усложняется и обостряется дискуссия, мыслительное взаимодействие между готовыми и способными оперировать определенностями и сущностными представлениями и теми; кто к этому не готов, не способен или несклонен. Поэтому причин для отчуждения, недоразумений, споров, конфликтов становится больше. Введение определенности как значимости и технологической ценности вызывает необходимость соответствующего подтягивания всех к требуемому уровню мыслительной культуры. Овладение рефлексивной культурой ускоряет познание такой необходимости, так как облегчает переход от раскрытия случайных причин недоразумений и конфликтов к неслучайным. Тем более что рефлексивная культура базируется на применении понятийных средств рефлексивного анализа.

Особую роль играет сопоставление определенностей, понятийных различений - ²симпатии - ценности², ²понимание - критика², ²мотив - самоопределение², ²воля - произвол², ²задача - проблема², ²воля в заданной ситуации - воля в проблемной ситуации² и т.п. Сопоставительные дифференцировки помогают в мыслительном процессе и ускоряют путь к осознанию значимости определенностей в мышлении и деятельности, что, в свою очередь снимает интеллектуальные противопоставления, а затем - и межсубъективные напряжения и отчуждения.

3. Рост различия между постановкой и решением задач и постановкой и решением проблем свидетельствует о росте мыслительной культуры и рефлексивной культуры, если различия рассматриваются и используются в качестве критериев проектирования и корректирования совместной деятельности. Тем более что вне данных различий не могут быть опознаны различия между групподинамикой двух различных уровней. Если задачная (²рутинная²) установка вызывает стремление к стабильности, стереотипизации, фиксированной надежности и т.п., то проблемная (²инновационная²) установка стимулирует и предполагает ожидание расконсервации, дестабилизации, поиска, неожиданности и т.д. Групподинамика в этих двух типах установок различна и если руководитель быстро меняет установку, то возникшая прежде инерция бытия становится надежным источником ²защиты² прежней системы отношений. Если появляются представители иной установки и ориентации, защищающие смену установки, то они воспринимаются негативно в той мере насколько их активность рассматривается как источник неуспехов и несоответствий ожиданиям альтернативной группы. Поэтому в работе руководителя возникает необходимость прогнозирования смены ориентиров и уровня подвижности членов группы подчиненных, особенно у неформальных лидеров и использования прогноза для проектирования системы деловых и субъективно ориентированных коррекций для обеспечения менее драматического или благополучного хода групподинамики.

Еще более сложным выступают оппозиции ²симпатии - ценности², ²решение задач - ценности², ²решение проблем - ценности². При их использовании руководитель обращает внимание подчиненных и строит психокоррекционные действия исходя из масштабов перехода от групподинамики одного качественного уровня к другому (от²микрогрупподинамики² к ²макрогрупподинамике², от ²групподинамики² к ²макрогрупподинамике²). Причинно-следственная линия качественных изменений, которая может быть реально еще не пройдена коллективом (командой) является объективной основой вхождения в соответствующие типы расхождения во мнениях и оценках одних и тех же событий представителей различных ориентаций (на ²симпатии², на ²решение задач и проблем², на²ценности²).

Тем самым, смещение акцентов в системе значимостей для построения психокорректировочных действий с направленностью на рост позитивной групподинамики и развитие коллектива (команды) управленцев, свидетельствует о роли рефлексивной культуры в создании предпосылок субъективной готовности руководителей к совершенствованию групподинамических отношений в коллективе (команде) и развитию коллектива (команды).

В завершение остановимся на использованной в анализе критериальной базе анализа уровней рефлексивной культуры. Для рефлексивной самоорганизации управленца любое ²качество² (чувство, мысль, содержание сознания, активность и т.п.) может быть до социокультурной его организованности и в рамках этой организованности. Поэтому качество может быть расположено по линии уровней его отхода от рефлексивных качеств, особенностей процесса принятия психокоррекционных решений. Мы рассматриваем следующие уровни:

1. Стихийный (вне проектирования и на основе ситуационного видения);
2. Проектировочный;
3. Проектно-критериальный (задачный);
4. Проектно-проблемный (проблемно-задачный);
5. Проектно-ценностный (²духовно-критериальное обеспеченное проектирование²);
6. Проектно-ценностно-проблемый.

Переход от исходного уровня к конечному означает простейший цикл приобретения рефлексивной культуры.

Базовые психодинамические и групподинамические процессы можно различить по тому, насколько в них представлено организационное (внесение определенности) и организационно-критериальное основание, следовательно - насколько присутствуют результаты рефлексивной организации процессов. В связи с этим мы, в заключение, приводим список факторов в рамках уровня (роста уровня) рефлексивной культуры.

I уровень

• активность в лично значимом;
• опора на самовыражение;
• опора на симпатии;
• опора на доверие;
• опора на эмоции;
• авторское мнение;
• акцент на быстрое изложение мнения;
• акцент на избежание быстрого изложения;
• опора на опыт;
• неумеренная активность;
• благожелательность;
• проявление произвола.

II уровень

• активность в согласовании;
• активность в идентификации;
• активность в деле;
• опора на лидеров;
• опора на ведомых;
• опора на типовые интеллектуальные качества;
• опора на типовые мотивационные качества;
• опора на сплоченность;
• организация помощи;
• стремление не мешать ходу действия;
• поправки процессов и действий;
• поддержка лидеров (ведомых) в решении задач, решении проблем, в идентификации, в согласованиях;
• внимание к переходам от одной процедуры к другой;
• учетом пассивности (активности) в идентификации, согласовании;
• определенность в фиксации затруднений;
• определенность в переходах от понимания к критике, от задачи к проблеме;
• опора на рациональное;
• предпочтение понимания, организации процессов в мыслекоммуникации;
• организация разъяснения;
• ясное изложение для себя, для других.

III уровень

• использование воли в коррекциях, в сохранении корректных отношений, в решении задач, в решении проблем;
• внимание к различениям "воли-произвола", "задача - проблема", "симпатии - задача", "симпатии - ценности", "ценности - задача", "воля в решении задач и в решении проблем";
• определенность в постановке задача, в постановке проблем;
• учет темы дискуссии.

IV уровень

• использование различий ²решение задач - решение проблем²;
• использование различий ²воля в решении задач и в решении проблем²;
• опора на решение проблем.

V уровень

• организация углубления воззрений;
• опора на сущностные представления;
• опора на тему;
• организация опоры на понятия;
• опора на понятия;
• опора на способ, гарантирующий правильность;
• стремление к арбитражу в дискуссиях.

VI уровень

• использование ценностей;
• опора на ценности.

Анисимов О.С.

доктор психологических наук

 

Основные термины, использованные в статье

(Определения даны Анисимовым О.С.)

Группа – объединение субъектов или личностей по критериям совместного достижения цели, решения задачи или оформления и решения проблем, обладающее тенденцией воспроизводства сплоченности и взаимоготовностью к коррекции действий при выходе за рамки нормы совместной деятельности.

Групподинамика – ход изменения в состоянии группы (а также – микрогруппы, макрогруппы), вызванный внутренними и внешними факторами.

Группотехника – сумма форм проектировочного мышления и корректирующих действий, предназначенная для организации групподинамики и ее линии изменений.

Задача –- это нормативное представление о способе достижения мыслительной или деятельностной цели, предполагающее переход к реализации содержания способа.

Значение – образ чего-либо, конструируемый и закрепляемый за знаком для его использования в качестве средства решения мыслекоммуникативных задач (изложения точки зрения, понимания, критики, арбитрирования, организации дискуссии).

Идентификация – суть процесс отождествления с партнером путем заимствования и имитационного повторения его бытия с соответствующими потребностями, мотивами, целями, установками, задачами и т.п. Идентификация используется для коррекции способа взаимоиспользования («договора»), если предшествующие попытки согласования оказались безуспешными.

Интеллект – механизм, обеспечивающий реализацию всех рефлексивных функций в "информационном" (не энергетическом, мотивационном) слое. Применение языковых средств выступает условием осознанной формы интеллекта и, в частности, мышления.

Коммуникация – суть процесс использования знаковых средств для выражения представлений, рассматриваемых как значимых для «других», процесс воздействия знаковыми средствами на сознание «другого» (и субъективность в целом) для вторичного построение образа, могущего быть оцененным как «копия» образа автора. Функциональная структура коммуникации предполагает минимум двух участников (автора и понимающего).

Лидер – человек, склонный и проявляющий активность в рамках фиксированной программы деятельности или в ходе перепрограммирования и реализации скорректированной программы (а также – проектов). Л. либо индивидуализирует активное воздействие на достижение значимых целей по принципу "делай как я", либо проявляет активность в вовлечении партнеров в реализацию идеи, программы, проекта и т.п. и в их соорганизации (формирование "команды").

Макрогруппа – объединение личностей и субъектов по критерию единости идеалов и ценностей, обладающее максимальной устойчивостью сплочения и приемлемости взаимокоррекции.

Микрогруппа – объединение отдельных индивидов по критерию «симпатии – антипатии», обладающее непредсказуемой динамикой сплочения.

Мотивация – суть процесс оценивания содержания образа объекта, среды, ситуации и т.п. с точки зрения содержания образа потребности.

Психокоррекция   – процесс воздействия на психическое состояние, на динамику потребности и складывания мотивов в жизнедеятельности и деятельности, определяемого фиксированным замыслом, представлением о требуемом психическом состоянии.

Психотехника – сумма форм проектировочного мышления и корректирующих действий, предназначенная для организации изменений психических состояний человека.

Рефлексивная культура состоит в использовании критериев как средств организации рефлексивных процессов, высшими типами которых выступают, с одной стороны концепции, понятия, категории (интеллектуальные средства) и, с другой стороны, идеалы, ценности (духовные ценности).

Самоопределение – соотнесение двух типов образов «Я», один из которых сохраняет динамику устремлений изнутри, а другой – выступает результатом выявления содержания внешнего требования («требующее Я»). Самоопределение завершается выбором значимости и преобладания того или иного «Я», к которому приспосабливается, подстраивается образ другого «Я».

Самоорганизация в управлении – рефлексивное сопровождение управленческой деятельности, обеспечивающее сохранение выбранного способа деятельности или коррекцию способа и самой управленческой структуры исходя из применения фиксированных критериев эффективности управления, либо идеи, ценностей, положенных в основу управленческой деятельности.

Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией к труду работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается недоопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда, как говорится, трудно переоценить. Выбор – за нами: откладывать решение столь насущной и сложной проблемы до лучших времен или, наконец, решиться на познание ее причин и взяться за ее искоренение.

В нашей разработке мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структурацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома.

Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись к его пирамиде и внести необходимые поправки. Такое щепетильное отношение к пирамиде вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундаментамотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.

Прежде чем притупить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах связанных с низкой мотивацией работников и на более охватывающих рамках существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть.

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала

• Высокая текучесть кадров
• Высокая конфликтность
• Низкий уровень исполнительской дисциплины
• Некачественный труд (брак)
• Нерациональность мотивов поведения исполнителей
• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
• Халатное отношение к труду
• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
• Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы
• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
• Низкий уровень межличностных коммуникаций
• Сбои в производственном процессе
• Проблемы при создании согласованной команды
• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
• Низкая эффективность методов нормативного описания труда
• Неудовлетворенность работой сотрудников
• Низкий профессиональный уровень персонала
• Безынициативность сотрудников
• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
• Неудовлетворительный морально-психологический климат
• Недостаточное оснащение рабочих мест
• Организационная неразбериха
• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
• Неразвитость соцкультбыта предприятия
• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
• Неналаженность системы стимулирования труда
• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
• Низкий моральный дух в коллективе
• Проблемы в управлении персоналом, склонного к честолюбию, карьерному росту
• и многие другие.

Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование и развитие (или кризис). Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно встретить, например у Базарова Т.Ю. В своей книге “Управление персоналом”[1] он подчеркивает, что “ содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития”. Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, следует вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.

Основные характеристики различных стадий организации

Становление организации

К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.

Стадии становления (организации, предприятия, компании, фирмы...), при нормальном ее протекании присущи следующие характеристики. 

Дух, оптимизм  сотрудников Энтузиазм, работоспособность	Эти две характеристики отражают повышенный мотивационный фон характерный для тех, кто взялся за организацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа, если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, скорее всего, закончится ничем.
Объективная необходимость такой деятельности	Как правило, новая деятельность появляется при наличие социального заказа (спроса) который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется в недостаточной степени. Это мы и называем объективной необходимостью, в отличие от субъективной предпосылки, где ведущим выступает потребность субъекта, заинтересованного в создании новой деятельности.
Взаимовыручка, коллективизм Способность работать в проблемном режиме	Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряжена с проблемами и трудностями, то необходимым условием ее выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), коллективизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудников у фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивое функционирования.

Функционирование организации

Под функционирующей организацией мы понимаем ставшую систему деятельности, имеющую стабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенных перестроек деятельности.

Нормально функционирующей организации свойственно, в основном, нижеприведенные характеристики. 

нормативная дисциплина	Функционирование характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины.
готовность персонала к дообучению и закреплению навыков	Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.
устойчивость вертикальных и горизонтальных отношений и оргструктуры в целом	Функционированию присущи устойчивые, закрепленные нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как правило, эти отношения признаны, приняты и исполняются работниками без критического напряжения.
доминирование задачного, рутинизированного типа работы	В отличие от становления в функционировании преобладает задачный режим работы, где известно, что и как делать, а работники обладают необходимыми умениями для выполнения своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников не требуется творческого подхода, скорее наоборот, приветствуется тщательность и методичность в рутинообразной работе.
сбалансированность межфункциональных и межличностных отношений	Границы между функциями четко прописаны и взаимодействия представителей различных функций нормированы и тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сбалансированы, конфликты разрешены и возможные типы отношений согласованы и приняты всеми членами команды
четкость, операциональность, техничность и задачность выполнения норм	Нормативная база в функционировании носит конкретный, технологичный характер. Каждая функция доступна и понятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каждой функции. Все это позволяет каждому работнику самостоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В связи с этим и облегчается контроль за исполнением
консерватизм нормативной базы воспроизводимость основных технологических процедур при незначительности модификаций	Нормативная база характеризуется большим потенциалом сохранности и носит характер жесткого предписания для работников. Коррекция норм в функционировании довольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних случаях. Сверхценность функционирования – соблюдение установленных норм. Работники, в основном, воспроизводят одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Модификации подвергаются (только по необходимости!) лишь незначительные детали в утвержденных процедурах.
стабильность норм взаимодействий сотрудников	Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно прописаны, а во-вторых, у работников сформированы необходимые навыки по продуктивному взаимодействию. При стабильном функционировании редки конфликты и взаимные претензии между сотрудниками.
устойчивое распределение функций	Каждый работник выполняет закрепленную за ним функцию и хорошо понимает свой кооперативный вклад в общее дело.
налаженность, сбалансированность отношений организации с внешней средой	Ели на фазе становления взаимодействия с внешней средой носили случайный, неорганизованный характер, то теперь эти отношения имеют стабильность. Организация органично вписана во внешнюю экономическую, правовую, социо-культурную и другие среды. Взаимодействие с внешними структурами носит технологично-оформленный характер, т.е. есть определенность с кем и как необходимо взаимодействовать, по какому поводу и т.п.

Развитие организации

Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.

            Предпосылками к развитию организации выступают:

кризис прежних форм деятельности	Кризис прежних форм деятельности возникает при исчерпанности, крайней неэффективности существующих внутриорганизационных форм, т.е. при их моральном устаревании. Признаки, характеризующие кризис могут иметь различные формы: недопустимо низкий уровень внутренней эффективности предприятия, рост задолженностей и дефицит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся межличностные, межфункциональные конфликты, потеря клиентов, и др.
изменение внешних условий, проблематизирующее дальнейшее функционирование и побуждающее организацию к изменениям	Под внешними условиями понимается внешняя по отношению к организации среда: экономическая, правовая, политическая, социальная, экологическая и пр. Все перечисленные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Например, конкурентная фирма завоевывает себе часть потребительского рынка; новые законы предписывают иные формы хозяйствования, потребители больше не нуждаются в продукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможности предоставлять сырье, необходимое для производства и пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длительное время реализовывать застывшие нормы.
накопление потенциала для развития (оргтехнического и профессионально-личностного)	Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собственного потенциала в прежних условиях, начинают видеть прежние технологические и другие нормы, как устаревшие и требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фирмы становятся зауженными, не имеющие перспективы. Средства, способы и технологии деятельности фирмы не позволяют работать эффективнее, и выявляется потенциал их усовершенствования
несовершенство системы управления и неспособность оперативно решать управленческие задачи	Существующая система управления перестает устраивать как исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разрастается, увеличивая количество сотрудников, в связи с чем, прежние методы управления не дают должного эффекта, нарушается слаженность в работе управленческого звена и т.п.
объективная потребность организации в создании новых подразделений невозможность повышать производительность в рамках прежней структуры	В связи с появлением новых задач и неспособности к их решению в рамках существующей структуры, возникает объективная предпосылка к разделению функций, образованию новых структурных подразделений, обеспечивающих достижимость новых целей, и снимающих воспроизводящиеся затруднения (например, конфликты и противоречия между отделами).
смена целевых ориентиров	Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется более качественная продукция или появляются потребности в дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и преуспевать. Например, если раньше клиентов устраивал лишь сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу дополнительными услугами.
прогноз проблем при дальнейшем воспроизводстве прежнего способа работы организации. повышение конкурентности и снижение конкурентноспособности фирмы.	Потребность в усовершенствовании на предприятии может возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будущего предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны конкурентов, если существующие способы работы предприятия не могут обеспечить сохранения своих позиций.
обнаружение новых, более эффективных форм деятельности	Импульсом к коренным изменениям в фирме могут стать и обнаружение управленческим корпусом новых эффективных технологий как в производственной, так и в других сферах. А так же при знакомстве с имеющимися на рынке удачными моделями деятельности подобных фирм.

Кризис организации

Кризис организации предопределен продолжительным сочетанием двух факторов:

• Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).
• Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Уровни потребностей человека

Исходным для понимания мотивационных факторов выступают категории "потребность", “мотив”, “мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только пометить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, введенных профессором д.пс.н. О.С. Анисимовым[2]. Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать, и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).

Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н. Леонтьев[3]: “Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности, для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства... формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.

Очевидно, что в концепции А. Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. Сх. 1).

Схема 1

Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся к вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативные ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А. Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.

Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений). 

Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.

В связи с этим, мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. Сх.2).

Схема 2

Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С.[4], позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. Сх. 3). 

 Схема 3

Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность), охарактеризуем их подробнее[5].

Индивидные проявления человека в деятельности. Характеризуются направленностью действий человека наудовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач, человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы.   Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач, субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Используя данные различения, получаем три основных слоя в пирамиде "Маслоу плюс" (см. Сх. 4).

 

Схема 4

Такое обобщение дает возможность в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, можно реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.

В таблице № 1 мы приводим список потребностей и мотивов свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев, менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот. 

Таблица 1. Типология факторов мотивации

 (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и стимулы и т.п.)

ИНДИВИДНЫЕ
Физиологические	Физиолого-психологические
потребности:  в экологически чистой пище в тепле в воде во сне в сексе в чистоте в жилье в физическом отдыхе в средствах удовлетворения первичных потребностей	безопасность защищенность гигиеничность з/плата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей жилье потребность в психологическом отдыхе чувство территории неприкосновенность собственности возможность держаться на “дистанции” собственное благополучие

  

ИНДИВИДНО-СУБЪЕКТНЫЕ
Психолого-социальные
моральное подкрепление награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли) оценка личного вклада оценка достоинства работника оказание внимания удобство рабочего места з/плата потребность в социальных благах (мед. обслуживание, чувство сопричастности к коллективу потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства	самоутверждение карьерный рост уверенность в завтрашнем дне фирмы интересная работа соревновательный эффект потребность в успехе стремление к власти статус, престиж индивидуально значимое самовыражение семейный комфорт

СУБЪЕКТНЫЕ
Социальные	Функционирования деятельности
социальный отдых: спортивный         культурный потребность в общении клубные взаимодействия: совместное   празднование хорошие отношения в коллективе ощущение своей полезности в коллективе потребность в совместном принятии решения интересная работа соревновательный эффект потребность в согласовании справедливость правовая обеспеченность социальное равноправие поддержание социальных устоев потребность жить по законам, нормам, правилам общества	удовольствие от работы гордость за свою работу чувство сопричастности к делу фирмы потребность в соответствии профессиональным нормам возможности к дообучению потребность в усложнении решаемых задач рост ответственности развитие воли ощущение своей полезности в деле фирмы получение всей необходимой для эффективной работы информации интересная работа соревновательный эффект потребность получать ясные цели и задачи потребность в одобрении хорошо сделанной работы ценность самореализации;

  

ЛИЧНОСТНЫЕ
Развития деятельности	Культурно-творческого самовыражения
потребность в творчестве значимом для деятельности потребность в развитии профессиональных норм; ценность развития деятельности; ценность саморазвития; стремление к новизне и экспериментированию возможность совершенствования деятельности фирмы соревновательный эффект ожидание доверия к профессионализму стремление к совершенствованию корпоративной культуры повышение престижа фирмы повышение полезности фирмы для общества	потребность в творчестве значимом для социо-культурной сферы ценность развития социокультурной сферы развитие своей духовной культуры потребность в создании культурно-значимых эталонов ценность трансляции культуры активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей стремление к повышению уровня правосознания общества культивирова-ние принципов гуманности и демократичности

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.

Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)   

• СОМТ должна поддерживать "действия" сотрудников наиболее приемлемое для организации в настоящее время ("здесь и теперь").
• СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.

Мотивационные аспекты этапа становления организации

На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

• Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом
• Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе
• Поощрение активной личностной позиции членов организации
• Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации
• Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.
• Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу)

Основные акценты мотивации:

• 

  при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса  
• при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие
• при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

Мотивационные аспекты этапа функционирования организации

На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования работников:

• Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности)
• Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности)
• Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации)
• Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности)
• Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при повышении объема и качества своей работы получать больше/ (для индивидной направленности)

Мотивационные аспекты этапа развития организации

На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:

• Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом  (в основном для личностной направленности)
• Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности)
• Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности)
• Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности) 

Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс, в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента, ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”[6]. Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.

---

[1] Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

[2] Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.
[3] Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. / Деятельность. Сознание. Личность /, т.2, М.: “Педагогика”., 1983.
[4] Анисимов О.С.. "Методологическая версия категориального аппарата психологии", Новгород., 1990. – 334 с.
[5] Необходимо особо отметить, что поскольку каждый человек и многогранен, и противоречив и пр., следует опасаться примитивизации в трактовке его мотивов. Так, многие люди сочетают в себе все три типа проявлений (индивидный, субъектный и личностный), но каждый из типов характерен для своего круга нормативных требований.
[6] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. – М.: Высшая школа., 1994 – 224 с.

Верхоглазенко В.Н., Звезденков А.А., Хлюнева М.В.

Can Your Sales Team Actually Achieve Their Stretch Goals?

Andris A. Zoltners, 

PK Sinha, 

Sally E. Lorimer

Sales leaders have a deep-seated belief in using stretch goals to challenge a sales force. Stretch goals are correctly credited with guiding effort, promoting innovative thinking, energizing salespeople, and boosting persistence. Many successful companies have lived the virtuous cycle: Sales leaders set a stretch goal, the sales force surpasses it, and sales force morale and confidence gets a boost. But we’ve also seen, with increasing frequency in the last decade, companies set stretch goals that are impossible to achieve. What masquerades as a stretch goal is really wishful thinking or misguided sales goal padding.

When a majority of salespeople miss a goal, it can be due to an unforeseen event, such as a market downturn. But too often it’s because the management team set the goal too high in the first place. This can happen in any of the following ways:

• The aspirations of company leaders are running ahead of market realities. Leaders can set unrealistically optimistic goals because they feel pressure to appeal to investors or because of their own competitive spirit.
• Leaders believe that more-challenging goals lead to higher sales
• Goals become unreachable as management at each organizational level pads them. As an example, the VP of sales adds 5% to an already stretched company sales goal. She passes it down to the regional directors, who tack on another 5%. They hand it down to district managers, who add their own 5%. By the time salespeople get the goals, they’ve been compounded to more than 15% above the original stretch goal.

When 10%–20% of salespeople miss goals, the problem might be the salespeople. But when most salespeople miss, the problem is their goals.

Unrealistic goals dampen sales in the current incentive period. Once salespeople realize their goal is unattainable, both the quality and the quantity of sales effort diminish. Many salespeople even hold over sales until the next incentive period, hoping those goals will be more attainable, which makes sales for the current periodcome in even lower than they would have with more-reasonable goals. Daniel Markowitz has suggested that unattainable stretch goals are demotivating and can foster unethical behavior and excessive risk taking.

Unrealistic goals create yet another issue that can be even more serious. Top-performing salespeople, the ones your competitors seek to poach, quickly become frustrated with out-of-reach goals, becoming more likely to leave the company. Poor performers stick around. Eventually, management can’t judge which salespeople have potential to become strong performers, as it’s difficult to tell who is missing goal due to a quality or performance issue and who is falling short because the goals are unrealistic. Processes for developing and retaining sales talent break down. The situation gets worse when managers give a disproportionately large share of an unrealistic goal to the salespeople they believe are the strongest performers. Weak salespeople get softer goals, and strong salespeople are not rewarded sufficiently. Strong salespeople observe weak salespeople making more money for less work, and the impact on morale can be devastating. Over time, more good salespeople leave and sales force quality steadily declines.

How do you know when your sales goals are stretching into the impossible zone?

Track historic goal achievement outcomes. Set a benchmark for what percent of salespeople should make their goals (typically 60%–75%). If the percentage making their goals in each of the last several incentive periods is near the benchmark, your goals are probably realistic. But if the percentage is consistently below the benchmark, then your goals likely are too high. Keep in mind that there is a cost to making goals too low. If 100% of salespeople make their goals, there probably isn’t enough stretch to motivate peak effort levels, and you are paying out too much incentive money for too little work.

Check management’s intentions. Determine whether goal padding is occurring, to what extent, and at what organizational level. You don’t want to follow the example of a business services company that severely padded its national goal before handing it down to salespeople. The sales force hit the national goal, but most salespeople fell short of their individual goals. The sales force leader received a generous bonus and the company celebrated its success. But the majority of salespeople did not feel successful, and morale and retention suffered greatly.

Use diagnostics. For example, examine attrition and retention rates by salespeople’s performance level. Classify salespeople into high, average, and low performance segments, and track and compare voluntary attrition rates across the segments. If you experience excessive attrition of high performers in an environment with low goal achievement for the sales force overall, you are seeing the deadly consequences of overstretched goals.

All companies want to challenge their salespeople to be the best they can be, and stretch goals are a great motivator for doing that. But when stretch goals become impossible-to-achieve goals, the result is lower sales, higher turnover of good sales talent, and a weaker sales team.

Разработка панелей бизнес-показателей компании

В статье описан подход к созданию панелей бизнес-показателей компании на различных уровнях управления. Представлены матрица результативности руководителя отдела. Описаны принципы, которые положены в основу формирования различных панелей. Автор уделяет особое внимание критериям выбора платформы для разработки программного продукта. Описана техническая архитектура программного продукта. 

Уровни управления и виды панелей бизнес-показателей

Процессы управления организацией пронизывают ее сверху вниз. Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели бизнес-показателей  хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.

В зависимости от характера хранимой информации и функций панелей бизнес-показателей их можно разделить на три основных типа [1]:

1.    Стратегическая панель бизнес-показателей. Позволяет отслеживать продвижение к стратегическим целям компании. Как правило, такая панель строится на основе методологии сбалансированной системы показателей (ССП) [4]. Эта панель используется на самом верхнем уровне иерархии управления, и позволяет координировать работу подразделений организации для согласованного движения в направлении реализации стратегических приоритетов организации. Стратегическая панель бизнес-показателей может создаваться не только для всей организации, но и для бизнес-дивизиона, функционального подразделения и рядового сотрудника. Обычно такие панели структурируют показатели по основным стратегическим перспективам: финансы, рынок (клиенты), внутренние процессы, развитие (персонал и инфраструктура).  В интерфейсе панели возможно определение иерархической связи между целями разных перспектив для анализа влияния одних показателей достижения цели на другие [2].  Регулярность обновления данных в таких панелях обычно происходит ежемесячно или ежеквартально. Соответственно, инструменты такой панели ориентированы на отслеживание результатов не чаще одного раза в месяц.  Акцент делается больше на управление, чем на анализ или мониторинг.

Использование стратегических панелей направлено на проактивное управление, поэтому серьезное внимание должно уделяться планированию. Период планирования может быть от квартала до нескольких лет. При формировании стратегической панели каждый показатель цели должен иметь плановое значение и фактическое. Управленческие решения принимаются на основе анализа соответствия и отклонений в достижении целей за период деятельности организации. Пользователями стратегических панелей показателей могут быть не только высший менеджмент, но и собственники предприятия.

2.    Тактическая панель бизнес-показателей. Такие панели позволяют отслеживать процессы и проекты на уровне подразделений организации. Эти данные используются руководителями среднего и высшего звена для анализа эффективности и результативности протекающих бизнес-процессов с использованием KPI. Тактические панели формируются по зонам ответственности подразделений и сотрудников. Основное назначение тактической панели показателей – это использование для проведения анализа.  Именно эти два аспекта определяют отличие  от других видов панелей.

В тактических бизнес-панелях используются показатели целей в области качества, результативности бизнес-процессов, учитывается реализация запланированных мероприятий, отслеживаются задачи связанные с развитием компетенций сотрудников, а также оценивается степень соблюдения установленных в организации стандартов. Методологическая база формирования тактической панели бизнес-показателей основывается на принципах целевого управления (MBO). Это означает, что как и в случае формирования показателей достижения стратегических целей, в тактической панели должны быть собраны как плановые, так и фактические данные. Обновляются панели показателей ежедневно или еженедельно. По итогам анализа результативности (достижения плановых показателей) могут иметь место стимулирующие воздействия (например, премирование или депримирование).

Представление панелей бизнес-показателей может быть в двух основных видах. Первый – это персонифицированная матрица результативности. В ней указан состав показателей, который определяет результативность протекающих бизнес-процессов и операций под управлением конкретного сотрудника или руководителя.  Второй – это параметризированный отчет, который выводит те же данные без привязки к уровням ответственности. В  отчете заложена возможность проведения многомерного анализа данных с использованием различных аналитических разрезов. Анализ может производиться как изменение показателей в динамике, так и на предмет соответствия или отклонения от плановых значений.

Примером может служить матрица результативности подразделения за период, представленная на рис.1.

Рис. 1. Матрица результативности руководителя отдела

3.    Оперативная панель бизнес-показателей используется для отслеживания операционных показателей деятельности (рис. 2, 3, 4). Данные из оперативных панелей могут использоваться сотрудниками всех уровней, и предназначены для мониторинга процессов связанных с сервисом, работой с клиентами, производством и финансами.  Использование этих данных для мониторинга подразумевает необходимость обновления показателей с интервалом от нескольких минут до нескольких часов.  Для оперативных показателей обычно не определяются плановые значения, но они  могут иметь определенные уровни «приемлемости», верхние и нижние значения, которые образуют коридор, в котором изменяются значения показателей. Мониторинг показателей производится преимущественно в динамике и инструменты должны быть адаптирован для этого. Оперативная бизнес-панель либо использует опережающие индикаторы, которые позволяют пользователю используя эти данные управлять бизнес-процессами, либо используя статистические и прогностические методы на основе запаздывающих индикаторов выявлять отклонения в процессах и предотвращать нежелательные последствия.

Примером может служить панель бизнес-показателей в логистической компании, в которой отслеживается степень плановой заполняемости транспорта или панель показателей колл-центра, которая показывает количество обработанных, упущенных, отклоненных запросов.

Рис. 2. Оперативная панель бизнес-показателей в разрезе периодов и 2-х видов аналитик

 Рис. 3. Оперативная панель бизнес-показателей по периодам 

Рис.4  Информационная панель бизнес-показателей 

Если на предприятии используются все три вида панелей, то при формировании показателей различных уровней необходимо обеспечить использование одинаковых данных. Это важно для обеспечения «единой версии правды» и согласованного подхода к управлению. Таким образом, при выделении одинакового показателя в панелях различного уровня, в более высокий уровень данные должны попадать из более низкого уровня.

Техническая архитектура панели бизнес-показателей

Хранение и представление данных бизнес-показателей происходит на нескольких информационных слоях [3]:

1.    Верхний слой – это слой визуализации, в котором выводится консолидированная информация по показателям в удобном для использования виде. Обычно визуализация определяется типом панели. Этот слой может также представлять инструменты для моделирования, статистической обработки информации, генерирования запросов и проведения детального анализа с использованием данных нижних слоев. Этот слой также имеет инструменты для разработки планов, в том числе с учетом разных возможных сценариев.

2.    Второй слой – это многомерный массив консолидированной и структурированной с использованием необходимой аналитики информации. Слой может быть представлен регистром, в который на основе предварительно определенных правил консолидации выгружена информация из нижних слоев. Помимо самих данных в этом слое хранятся ссылки на объекты данных источника, на основе которых получилась консолидированная информация.

3.    Третий слой – это слой интеграции. В этом слое хранится информация о самих источниках данных и о механизмах, по которым происходит  консолидация. В нем определены алгоритмы и правила с использованием которых происходит выборка данных из источников, кроме того тут определяются и механизмы с помощью которых возможно обращение к источникам при обратном анализе (от консолидированных данных к транзакционным).

4.    Четвертый слой – представляет собой слой транзакционной информации, которая фактически является источниками данных для других слоев. Этот слой подразумевает использование любых бизнес-приложений, в которых находит отражение фиксация первичных бизнес операций (транзакций).

Если для формирования стратегической панели показателей потребуется использование всех слоев, то для формирования оперативной панели показателей слой интеграции и консолидации может отсутствовать.  Использование нескольких слоев необходимо по нескольким причинам: во-первых, для формирования итоговых показателей происходит интеграция и консолидация бизнес-информации, а во-вторых, для проведения анализа пользователю может потребоваться переходить с верхних слоев вплоть до самых нижних, транзакционных данных.

Платформа для панели бизнес-показателей

Поддержка обозначенной функциональности панелей бизнес-показателей невозможно без использования специализированного программного решения. Применение для таких целей распространенных программных продуктов Excel и Access приведет к упрощению обозначенных механизмов и, как следствие, к дискредитации идеи интегрированного управления результативностью на основании динамических панелей бизнес-показателей.

Выбор платформы для разработки программного продукта должен опираться на несколько основных критериев:

1.    Платформа должна обладать высокой степенью открытости, которая позволит производить с минимальными затратами интеграцию с другими бизнес-приложениями.

2.    Экономическая доступность для конечных пользователей. Наличие на рынке труда достаточного количества специалистов, способных проводить интеграцию и сопровождение системы.

3.    Платформа должна представлять набор готовых инструментов для разработчика, которые позволят минимизировать затраты на создание механизмов хранения данных и визуализации.

4.    Платформа должна обеспечить возможность создания типового (тиражного) решения, которое обладает высокой степенью универсальности. Это обеспечит независимость пользователей от разработчиков решения с одной стороны, с другой стороны снизит стоимость сопровождения и поддержки.

Целесообразным представляется выбор 1С:Предприятие 8.2 как платформы для разработки тиражного решения. Такой выбор не только соответствует перечисленным критериям, но и учитывает высокую распространенность решений на этой платформе среди потенциальных пользователей. Как следствие, это будет способствовать более быстрому распространению продукта и его освоению. 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.    Эккерсон, У.У. Панели индикаторов как инструмент управления. Ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов / У.У.Эккерсон // - М,Альпина Бизнес Букс  - 2007 – 396 С.

2.    Фридаг, Х. Р. Сбалансированная система показателей /Х. Р. Фридаг,  В. Шмидт// - М.,Омега-Л – 2009 – 267 С.

3.    Кравец, А.Г. Теория согласованного управления региональными ресурсами рынка труда и качеством подготовки специалистов: основные положения / А.Г. Кравец // Изв. ВолгГТУ. Серия "Актуальные проблемы управления, вычислительной техники и информатики в технических системах": межвуз. сб. науч. ст. / ВолгГТУ. - Волгоград, 2007. - Вып.1, №1(27). - C. 77-80

Белов Александр, директор компании "Волгасофт"