Как Создать Удаленную Команду Для Бизнеса

В этом посте я хочу поделиться собственным опытом формирования удаленной команды для бизнеса. Краткая справка —  в течении 3х лет я развиваю два бизнеса полностью удаленно.

Один бизнес — сервисный бизнес видео продакшн компания и второй бизнес — Amazon E-commerce бизнес.

Каждый из бизнесов работает полностью удаленно, команда географически распределенная из более 25 человек. Речь идет про постоянных сотрудников, контрактеров и фрилансеров которые привлекаются под конкретные проекты.

Если посмотреть на тренд последних нескольких лет — можно заметить, что все большее количество бизнесов предпочитают удаленный формат взаимодействия между командой и клиентами. Это действительно очень гибкая и жизнеспособная модель — если делать все правильно. Можно делать неправильно — тогда на организацию уйдет больше времени.

Я решил поделиться опытом на примере развития команды в бизнесе, так как в последнее время начал получать довольно большое количество запросов на тему консультации по поводу создания удаленной команды для различных типов бизнесов.

Первое с чего хочу начать — определить тип бизнесов, где подход к созданию удаленной команды будет наиболее простым и понятным.

Есть 2 наиболее подходящие бизнес-модели:

• Сервисный бизнес/Агентство
• E-Commerce бизнес

На текущий день — это относительно простые для запуска и управления бизнес модели, где маржинальность составляет от 20% до 50%. Естественно у каждой из моделей есть свой, так называемый bottle neck (узкое место) и его важно учитывать.

Сложность сервисного бизнеса — его масштабирование и систематизация. Как правило почти каждый сервисный бизнес или агентство очень сильно привязан к человеку, который им управляет.

Сложность E-Commerce бизнеса — это необходимость постоянных инвестиций в запуск новых продуктов и постоянное увеличение оборота и продаж.

Давайте сразу определим — вы не являетесь ключевым человеком в вашем бизнесе и вы не можете делать все лучше чем остальные. Если что-то нельзя сделать без вашего участия, значит у вашего бизнеса есть узкое место и это вы.

Другими словами, бизнес не получится полностью автоматизировать без команды. Самый большой миф который существует — один сотрудник сможет сделать все для вас. На практике это невозможно. Вам нужна команда, а именно виртуальная команда и в команде каждый сотрудник будет отвечать за свое направление.

С чего начинать создание удаленной команды

Создание команды начинается с простой задачи — определить тех людей, которые вам нужны. Здесь отлично работает правило Less Is More, что значит «Чем меньше, тем больше (лучше)».

Почему именно так ?

Правильная удаленная команда — это когда 3 человека могут выполнять то, что будут выполнять 5 человек и когда 5 человек будут выполнять то, что могут делать 7-8 человек. Думаю, что логика предельно проста.

Первый шаг — определить ключевые бизнес задачи, которые нужно закрыть. Да, речь идет именно о задачах, так как люди подбираются под конкретные задачи.

Если мы говорим про сервисный бизнес или агентство, здесь можно выделить следующие бизнес задачи:

• Продажи
• Аккаунт Менеджмент
• Продакшн
• Бухгалтерия/Документооборот
• Маркетинг
• Операционные вопросы

Если мы говорим про E-Commerce бизнес, здесь можно выделить следующие задачи

• Поддержка клиентов (Customer Support)
• Работа с продуктом/Поиск и запуск новых продуктов (Product Sourcing)
• Логистика/Управление складом (Product Sourcing)
• Маркетинг / Growth Hacking
• Финансы/Документооборот
• Операционные задачи

Это ключевые задачи и в каждом случае они индивидуальны, но то, что перечислено выше можно использовать как основу. После того, как задачи определены — следующий шаг, прописать функциональные обязанности по каждому из направлений и уже под эти конкретные задачи, мы будем искать человека и понимать, кто именно нам нужен.

Возьмем например маркетинг направление.

Другими словами, чем будет заниматься человек на этой позиции и за что он будет отвечать:

• Работа с социальными медиа — Facebook, Instagram, Pinterest
• Создание и внедрение контент плана
• Ведение и настройка PPC рекламных кампаний
• Подготовка контента для блога
• Работа с фриланс биржами
• Общение с дизайнерами для создания SMM графики и картинок
• Аналитика эффективности рекламных кампаний
• Подбор и анализ ключевых словами
• Работа с сервисами аналитики и рассылок

Здесь прописаны общие задачи. Их можно расширять и дополнять. На первый взгляд может показаться, что нам нужно найти человека в команду, который будет закрывать все описанные выше функции. С одной стороны да, с другой стороны нет.

Давайте детально — если вы только запускаете, то логично, что есть смысл начинать с одного человека, который будет закрывать все задачи по маркетингу, но в таком случае мы получим так называемого «многорукого многонога». Один человек не может быть экспертом по каждому из направлений, например — заниматься настройкой контекстной рекламы и быть отличным копирайтером для подготовки контента.

Каждую из этих задач, должен выполнять отдельный человек, который хорошо разбирается в своей области.

Поэтому когда мы прописываем основные функциональные задачи по маркетингу, нам важно найти человека который комплексно будет понимать все задачи, смотреть стратегически на то, что нужно сделать и принимать решение на основе цифр. Также нам в команду нужен человек, по каждому «узкому направлению» — подготовка и написание контента, настройка PPC рекламы, дизайнер…

Таким образом мы сразу формируем мини команду и эта команда будет закрывать все маркетинг задачи.

Ключевой человек, отвечающий за стратегию — CMO и люди, которые отвечают за узкие места — эксперт в своем деле.

Маркетинг направление довольно всеобъемлющее, поэтому получается что задач много и под каждое направление нужен отдельный человек. По другим направлениям, команда может быть более компактной.

Здесь главная мысль в том, что если один человек — будет закрывать все направления это в корне неправильно по следующим причинам:

Один человек не может быть экспертом во всем. Один — это самое слабое место в бизнесе, если этот человек уходит — все процессы ставятся на паузу на неопределенное время.

Здесь мы говорим про документацию процессов. По какой-то причине, многие не уделяют должного внимания описанию и документацию того, что происходит внутри бизнеса. Скажу честно, что до определенного времени я сам не понимал важность документации процессов в бизнесе.

Вот кратко, что собой представляет документация и описание процессов и превращение их в чек-листы.

Важный вывод — любое действие которое повторяется более 3х раз важно документировать. 

На начальном этапе можно сократить количество задач и нанять человека, который будет делать самые приоритетные вещи в бизнесе — например контент маркетинг или же емеил маркетинг. В процесс этот человек будет учиться, видеть все процессы изнутри и через некоторое время он может стать в команде CMO и уже формировать под себя команду, где каждый будет отвечать за «узкие» направления.

То, что описано выше это относится не только к маркетинг направлению. Важно по каждому из направлений прописать функциональные задачи. Как только это будет сделано — тогда станет ясно, что должен делать человек на конкретной позиции и сколько примерно людей нужно для каждого направления.

Чтобы больше ознакомиться с тем, как правильно описывать бизнес-процессы и создавать чек-листы я рекомендую прочесть эти книги:

1. Built To Sell — книга о том, как упаковать бизнес для продажи
2. Work The System — книга о том, как документировать процессы
3. Checklist Manifesto — книга о том, как создавать и применять чек-листы в бизнесе и жизни

Процесс отбора команды/интервью

С чего начинать процесс отбора и как искать людей ? Скажу сразу — однозначного и простого ответа на этот вопрос нет.

Для поиска и отбора людей в команду я использовал такие методы:

• Публикации на сайтах поиска работы
• Работа с HR агентством на аутсорсе
• Собеседования по рекомендациям от знакомых

Каждый из этих методов давал свои плоды и у каждого из этих методов есть свои плюсы и есть свои минусы.

Важно понимать, что процесс отбора людей это довольно длительный процесс и скорее всего через вас пройдет большое количество кандидатов, прежде чем вы найдете того, кто больше всего будет подходить под ваши задачи. Так что настройтесь играть в длинную.

Ваш персональный ассистент

Первый человек который нужен вам в команду — кто он ?

Возможно это прозвучит банально, но это ваш личный ассистент или же виртуальный помощник. Именно с поиска этого человека, есть смысл начать формировать собственную удаленную команду.

Вот почему:

Вы самостоятельно проведете десяток интервью, прежде чем найдете подходящего кандидата
Первый человек в удаленной команде даст понимание того, как правильно вести коммуникацию
Ассистент возьмет на себя до 80% всех организационных и операционных вопросов и в дальнейшем будет помогать с подбором команды
Поэтому первый человек в вашей команде — персональный ассистент.

Первый шаг — прописать основные задачи для ассистента и разместить вакансию на сайте по поиску работы. Если не совсем понятно, какие задачи должен выполнять ассистент — можно просто найти через Google «Задачи для персонального ассистента» и после этого актуализировать список тех задач, которые подходят именно для вас.

После этого вы размещаете описание вакансии, получаете отклики, отбираете заявки и начинаете процесс интервью.

Как выбрать идеального кандидата ?

В идеале вам нужно провести интервью минимум с 10-ю кандидатами и сформировать шорт-лист из 3-4 человек. Как только шорт-лист готов — вы даете тестовое задание на выполнение.

В моем случае длительность на выполнение задания 72 часа. После того как задание выполнено вы определяете 2х человек и работаете с ними в течении 4х недель. Это тестовые период. За это время вы точно, для себя определите, кто вам подходит и с кем вы хотите продолжить работать.

При этом в процессе интервью можно открыто говорить о том, что вы формируете шорт-лист, потом отбираете 2 людей и по истечению 4 недель выбираете того, с кем продолжите работать. Есть мнение, что это будет мотивировать кандидатов себя лучше проявлять в процессе.

Есть ли смысл работать с HR менеджером/агентством на аутсорсе ?

У меня был опыт работы с агентством на аутсорсе. Опыт положительный. Это имеет смысл делать, когда вам нужно найти действительно профессионала или эксперта по одному из направлений и когда вы понимаете, что готовы инвестировать в привлечение сильного человека в команду не только время, но и деньги.

Как подготовить описание вакансии

Еще один важный шаг перед поиском людей в команду — подготовка детального описания вакансии или так называемый job description. Это сильно упростит процесс поиска и процесс интервью. Другими словами, это просто список задач, которые будут предельно ясны для человека, которого вы ищете и будут описывать его позицию.

Это также большой плюс в том, что если вы ищите человека на позицию «контент-маркетинг» — человек будет понимать, что он будет выполнять задачи связанные только с контент маркетингом и не будет заниматься сторонними задачами, не профилю.

Как проходит процесс интервью

Здесь нет правильной формулы и после проведения n-го количества интервью, вы определите для себя подходящий формат. В моем случае, я провожу интервью в 2-3 этапа.

• 1 этап — длится минут 30 и носит формат знакомства, где человек рассказывает о себе, узнает детали о вакансии и по итогу получает тестовое задание
• 2 этап — длится 60-90 минут, где кандидат рассказывает о том, как выполнял задание и где задаются более глубинные вопросы, чтобы больше узнать человека как человека
• 3 этап — длится 30-40 минут, где с кандидатом, который попал в шорт-лист обсуждается тестовый период работы на следующие 4-6 недель

В целом 3х этапов достаточно, что найти человека под конкретную позицию и поработать с ним. В течении 4х недель человек показывает себя и если результаты хорошие, можно обсуждать дальнейшее сотрудничество.

Инструменты для управления командой

Когда начали работать с личным ассистентом и когда постепенно в вашей команде появляются новые люди, возникает логичный вопрос — как управлять командой и вести коммуникацию ?

Есть масса различных сервисов и инструментов. У каждого есть свои преимущества и есть недостатки, и важно выбрать именно то, что подходит лично под ваши задачи. Здесь работает правило less is more — чем меньше, тем лучше.

Давайте выделим основные сервисы, которые чаще всего будут использоваться:

• Google for Business — сюда относим Google Docs, почту, календарь и Google Drive. Пожалуй сервисы Google позволяют создать с нуля, очень удобную экосистему для организации рабочего пространства.
• TeamWork — менеджмент задач — есть масса сервисов, которые выполняют довольно схожие функции. Среди них — Asana, Basecamp, Teamwork, Trello, Wrike… Их действительно очень много и каждый может выбрать то, что ему больше всего подходит под задачи.

Лично я, пользуюсь сервисом Teamwork более 3х лет и очень доволен. Основные преимущества в том, что он является полноценным виртуальным офисом и включает в себя — отслеживание времени, внутренний биллинг, ведение проектов и управление рисками, календарь, систему уведомлений и интеграцию с множеством сервисом. Также большой плюс в том, что здесь нет ограничений на количество пользователей для проектов.

• Todoist — это сервис для личных задач, которым я пользуюсь каждый день. Он очень простой, интуитивно понятный и работает по системе GTD (детально можно послушать в подкасте)
• Waveapps — сервис для для учета финансов. Именно этот сервис я использую для бухгалтерии и учета финансов в e-commerce бизнесе. Он имеет расширенный бесплатный функционал и выполняет все необходимые задачи. Также он подтягивает все транзакции с PayPal, Payoneer и банковских счетов и разбивает все транзакции на группы. Очень удобно.
• Slack/Telegram — эти два мессенджера использую для бизнес коммуникации внутри команды и обмена файлами. Удобно, то, что можно создавать группы, теги и каждый мессенджер очень быстрый (особенно телеграмм)

Это ключевые сервисы которые я использую для управления командой. После изучения множества различных инструментов, я остановился именно на них. Вы можете также их использовать, или же выбрать то, что вам ближе.

Есть более специфические сервисы для управления контентом в социальных сетях, сервисы аналитики… но выбирать этих инструментов, я даю возможность маркетинг команде, так как они работают с ними непосредственно. Моя задача, организовать общую систему коммуникацию и отчетности удобную для всех.

Зачем нужны отчеты

Это один из неочевидных инструментов управления командой, когда каждый человек знает свою зону ответственности и каждый вечер высылает отчет о выполненных задачах. Все отчеты высылаются через виртуальный офис Teamwork.

Отчет должен быть простым, но отправка должна быть систематический и ежедневной. Даже если не было выполнено ключевых задач, отправка отчета с этой информацией говорит о том, что человек в команде ответственно подходит к выполнению задач.

Отчеты не высылаются ради отчетов. В каждом отчете краткий срез, ключевые цифры и вопросы. Когда отчеты отправляются в одно время ежедневно, ты всегда можешь планировать время на изучение отчетов и ответы на вопросы.

Вместо вывода

Конечно, есть много деталей о формировании удаленной команды, которые можно детализировать и обсуждать. Я предоставил фундаментальную информацию, чтобы понимать вектор движения и то, с чего нужно начинать.

Сразу скажу — процесс создания команды, очень непростой процесс требующий вложениях ваших временных и денежных ресурсов, но когда вы все сделали правильно — эта инвестиция окупается и приносит вашему бизнесу высокий ROI.

Если вы уже управляете командой, уверен, что ее деятельность можно структурировать и сделать более эффективной. Если же вы ставите перед собой задачу — сформировать удаленную команду, теперь у вас есть пошаговый план действий.

https://goo.gl/Ud7dmY

Метод продаж волка с Уолл Стрит: 5 секретов Джордана Белфорта

В этом посте хочу поделиться опытом, который получил на однодневном тренинге Джордана Белфорта «Прямолинейная система продаж и убеждения». В двух словах о самом тренинге и авторе — если вы смотрели фильм, который относительно недавно вышел «Wolf of Wall Street» c Леонардо Ди Каприо — вы знаете о ком идет речь.

Если не смотрели этот фильм — посмотрите. Он очень круто снят, имеет обосновано высокий рейтинг и показывает интересную историю реального человека Джордана Белфорта — вокруг которого сняли фильм.
Джордан Белфорт один из самых известных продажников на Уолл Стрит — продавал акции компаний на десятки миллионов долларов используя собственную методику продаж и убеждения. Это помогло ему заработать и по этой же причине он отсидел в тюрьме, так как он провел обманные сделки на более чем $100 млн.
Поэтому первое с чего он начал свой однодневный семинар — большой просьбы использовать его систему исключительно в этических целях.

Начну с предистории:

Фильм впервые посмотрел в день его релиза в США. Особенно круто сыграл Леонардо Ди Каприо, но суть не в этом. Концовка фильма в том ,что выйдя из тюрьмы — Джордан Белфорт начал вести тренинги по продажам и самая знаменитая его фишка и фраза: «Продай мне эту ручку».

На тренинге он в деталях разбирает модель продажи ручки и если понять эту модель, можно научиться продавать все что угодно за сколько угодно.

В общем я записал себе в список целей посетить его семинар.

Абсолютно случайно, как раз за неделю до его однодневного тренинга — увидел рекламный банер на YouTube, что состоится однодневный ивент в Дублине. Не раздумывая я кликнул на рекламный банер, зашел на сайт и купил билет.

Краткая суть тренинга:

Джордан Белфорт обучает довольно обычным вещам, которые мы уже и так знаем. Единственное, что он заставляет на некоторые вещи посмотреть немного глубже. В его системе нет никакой магии и высшей математики, все довольно просто — главное понять суть.

Основная задача тренинга — обучение технологии продаж. Технология которая работает в бизнесе и жизни. Технология сильная, которую автор просил несколько раз использовать только в этических целях (!).

Хотите вы обучаться продажам или нет и применять его технлогию — дело исключительно ваше.

В данном случае речь идет как и о продаже какого-то продукта или сервиса также  речь идет о продажах для достижения твоей конкретной жизненной цели.

Первое, что нужно сделать в модели Джордана Белфорта — научиться продавать себя. На практике с этим у большинства есть проблемы.

Для успешных продаж, важно учитывать 5 простых фактора:

1.  Фокус на собственном видение — где и кем вы хотите быть через 5 лет
2. Управление внутренним эмоциальным состоянием
3. Ваши внутренние убеждения
4. Определения внутренних стандартов (Ваш внутренний термостат)
5. Самый важный фактор — ответ на простой вопрос «Зачем и почему».

В оригинале это звучит как «Find your BIG WHY». На метафизическом уровне определить — зачем ты делаешь, что делаешь и почему это важно для тебя. Это должно быть на уровне ощущений и чувств. Другими словами, это должна быть ваша внутренняя боль.

Здесь Джордан рассказывает, что когда он был в тюрьме — единственное что заставляло его писать книгу и получать мотивацию — его дети.

Если он опустит руки, то дети будут считать его неудачником и это очень сильно зажигало изнутри. Такая зажигающая боль. То, что ты никак не можешь не делать.

У каждого человека есть внутреннее понимание и ответ на вопрос «WHY». Как только вы его для себя определите — процесс продажи для вас будет понятным, так как будете делать это для достижения своей внутренней жгучей цели.

Как только вы для себя ответили на вопрос «Зачем», следующий шаг это формирование вашего видения. Именно видение того, где вы хотите быть через 5 лет будет двигать вас вперед.

В данном контексте — продажи это исключительно инструмент достижения цели. Вашей внутренний цели. Когда в буквальном смысле вы становитесь «Неостановимым».

Ключевые трудности и проблемы с которыми сталкивается большинство людей и то, что вас может сильно отдалять от вашей цели и более того «Тянуть назад»

1. Переизбыток информации — от огромного массива информации, ты просто не знаешь с чего начать. Это часто происходит, когда ты пытаешься узнать как можно больше, изучить прежде чем начать действовать пытаясь понять теорию, чтобы сделать все правильно и именно в этот момент вы просто от переизбытка информаци не знаете с чего начать

2. Плохой план или вообще его отсутствие — еще одна проблема в том, что у вас нет плана. Это может звучать банально, но по факту у 98% нет плана того, что делать в следующие 5 лет, чтобы оказаться там где вы хотите.

3. Ваше БОЛЬШОЕ ЗАЧЕМ И ПОЧЕМУ — на глубинном ценностном уровне вы должны понимать и чувствовать то, что хотите получить и ради чего вы занимаетесь продажами. Именно это и есть основной двигатель в продажах.

4. Close the deal или Умение закрывать сделки — большинство людей протсто не умеют закрывать сделки и не доводят начатые дела до конца и как следствие не продают и не достигают своих целей.

Простое упражнение которое было во время обучения:

Как ты себя видишь через 5 лет: где ты находишься, что у тебя есть, чем ты обладаешь и самое главное почему это важно для тебя.

Здесь вы определяете 5-7 ключевых вещей, событий, людей которые окружают вас:

Это ваша цель и вы делаете на этом фокус.

На этом этапе, важно понимать, что продажа — это всего лишь инструмент достижения ваших глубинных целей.

Модель продаж или как продать ручку за 4 секунды.

4 секунды это то время которое у вас есть чтобы уставить контакт с человеком.

Прежде чем вы начинаете продавать — вы должны верить в продукт. Без веры в продут ничего не получится.

У продажи есть 3 этапа:

1. Задать вопрос
2. Выслушать ответ
3. Сделать предложение и назвать цену.

Представьте что вы продаете ручку. 98% людей начнут продажу с того, что будут говорить: «Эта ручка самая крутая, она отлично пишет … и далее по тексту» — это все ерунда и не работает.

Вот с чего нужно начинать продажу:

1. Вы задает вопрос «Какая у тебя проблема и что тебе нужно ?»
2. Активно слушаете — на этом этапе вы формируете доверие и строите раппорт — доверительные и комфортные отношения, когда собеседник может вам верить, именно потому что вы его слушаете и он это чувствует во время общения
3. Делаете предложение и называете цену — это может выглядеть так: Отлично, я понял и исходя из того, что вы сказали моя ручка отлично подходит для вашей ситуации и вот по каким причинам: раз, два, три

Вы просто озвучиваете причины и те преимущества которые человек получает.

Вот пример скрипта продаж, по которому можно продать ручку (или то, что вы продаете):

Во время продажи есть Правило Тридцати

Вы работаете по шкале от 1 до 10.
10 это когда клиент думает, что ваш продукт отличный и он ему подходит.

Идеальная продажа, когда вы получаете 10 по каждому из 3 пунктов

• Человек любит ваш продукт — 10
• Человек вам доверяет — 10
• Человек доверяет вашей компании — 10

Чтобы у вашего клиента по каждой из этих позиций были 10 — вы должны верить в ваш продукт. По другому никак.

Клиент будет вам верить, если увидит в вас эксперта. Экспертам верят всегда. Поэтому ваша задача во время продажи — позиционировать себя как эксперта, потому что покупают у экспертов и у тех, кто разбирается в том, что говорят.

Здесь работает правило Act as if — Действу как если (Дословный перевод).

Другими словами — ваша задача действовать так, как вы бы действовали когда вы достигли своей цели. Вы знаете как правильно на 100%

По сути продажа — это процесс передачи вашей веры о продукте — вашим клиентам. Вашу уверенность вы транслируете клиентами.

Отличная фраза «Roots and Fruits» — Корни и фрукты.

Представьте себе дерево, которое уходит корнями в землю и дает спелые и вкусные плоды.
Вы не видите корней этого дерева, но судя по плодам вы можете понимать, что корни у этого дерева сильные, раз оно такие плоды дает.

Точно так же и в жизни. Есть ваша внутрення игра и поведения (Inner Game — Корни) и Внешняя игра и поведения (Outter Game — Плоды).

Ваш клиент не будет покупать гнилые фрукты и вы бы сами их не купили.

Как вы можете транслировать уверенность клиентам во время продажи:

1. Ваша тональность и голос — примерно 45%. Именно голос формирует доверие
2. Язык тела — примерно 45% ваше тело говорит за вас и если вы верите в продукт вы это показываете своим телом
3. Слова которые вы говорите — примерно 10%, как ни странно но то, что вы говорите менее важно чем то, как вы это говорите.

Можно копать еще глубже, но это основные тезисы и метод продаж Джордана Белфорта.

На удивление, в конце своего семинара он не продавал свой продвинутый тренинг и программу и очень часто говорил о том, чтобы использовать эту технологию только в этических целях.

Общее впечатление и стоит ли посещать его тренинг

Давайте так — это вопрос лично каждого. Если вы смотрели фильм — у вас уже есть понимание. Можете прочесть его книгу (я еще не успел прочесть).

Если не смотрели фильм — сделайте и возможно вам понравится.

Во время выступления, хоть и за однодневный ивент сильно в детали Джордан Белфорт не вдавался, но видно было что он выкладывался. Очень часто упоминая этическую сторону вопроса.

Что можно получить во время обучения:

• Структуру, понимание модели и психологии личных продаж
• Модель и принципы достижения целей
• Принципы ведения, создания и управления бизнесом

Общаясь с многими брокерами, финансистами и трейдерам которые проходили его обучение — все говорят (! реально так), что его метод продаж работает. Да, она не простая, но дает результат и подтверждают то, что важно не злоупотреблять и действовать в этических целях.

The world's $80 trillion economy - in one chart

How Agile Is Transforming the Way Business Is Done

The concept of agility as a way to organize a business has been gaining popularity across the corporate world, after emerging from long-standing collaborative practices cultivated by software development teams.

In agile project management, groups set short-term goals and continually produce deliverables, incorporate user feedback, and react to changing priorities as they develop larger products. Businesses are following those tenets, too.

HR is expected to play a vital role as employers in numerous industries adopt these lean, flexible, decentralized practices.

What Is Agile?

"Agility refers to the ability of organizations to respond to change with speed," said Sanjiv Augustine, co-founder and CEO of Herndon, Va.-based "agile" training firm LitheSpeed.  "In the past few years, business units have begun adopting agile across the entire value stream of business functions—legal, marketing, sales and HR."

ING, the Dutch banking giant, initiated a makeover in 2015 from a traditional organizational structure to the kind of agile model embraced by major digital pioneers like Google and Spotify. Thousands of headquarters employees had to reapply for jobs and shift into "squads," "tribes" and "chapters."

Becoming agile means shifting from "a siloed, hierarchical organization to a flatter, adaptive one," Augustine said.

Leaders will "work more closely with their employees and customers on small, collaborative teams to deliver value in a more iterative and incremental fashion," said Augustine, author ofManaging Agile Projects (Prentice Hall, 2005).

"That is, solutions are developed collaboratively and progressively with close customer interaction.  Employees are thrilled to have their work count for something and find greater meaning and purpose in their lives, due to closer bonding with their peers and clearer contributions to their organizations," he said.

While there's no one universally accepted definition of agile organization, the SD Learning Consortium—a group of large, agile-embracing companies including Ericsson, Fidelity Investments, Barclays and Microsoft—met in 2016 to try to characterize it. They defined the four main themes of agile:

• Delighting customers.
• Descaling work.
• Enterprisewide agility.
• Nurturing culture.

Accenture has defined agility as "a company's ability to anticipate, sense and respond to volatility in markets in ways that create competitive advantage" or, in Accenture's shorthand, "Agility = adaptability + speed + execution."

Agile at Work

Rather than depend on a few high-level decision-makers to rigidly control activities, agile companies rely on their entire workforce to nimbly respond to change, Accenture noted in 2015.

Agile teams need a "product owner" empowered to make decisions about scope, timing and budget without having to consult a steering group or governing body, the Boston Consulting Group says, adding that two or three people may assume the role in more complex companies.

A 2016 Harvard Business Review article described agile methods as a group of values, practices and principles representing a "radical alternative to command-and-control-style management." It reported that some companies had reallocated 25 percent or more of leaders' time from "functional silos" to agile, multidisciplinary teams.

Department leaders at Mission Bell Winery, for example, joined an agile executive team that prioritized company initiatives based on value and collaboration opportunities, according to the article, which noted that National Public Radio, John Deere, Saab and GE also had adopted agile methods.

Consulting firm Scaled Agile Inc. says 70 percent of Fortune 100 companies have adopted its Scaled Agile Framework training and certification program.

New Role for HR

HR will need to take on new roles and responsibilities as companies seek to become more agile, and this will require HR to reshape its own structure and operations to promote flexibility, according to Scaled Agile.

HR professionals will need to foster worker mobility, help discover unknown talent, help to build "an adaptive, ethical and empowered culture," emphasize quick skills development, and redesign work to allow "on-the-fly problem-solving and experimentation and less conformance to rigidly prescribed job tasks," the firm said.

"HR organizations of the future will have to reinvent themselves—and the HR and talent management practices they support—to drive agility in their organization. Those that fail to do so may put their organizations at risk of obsolescence," Accenture said.

HR can support agile environments by hiring the appropriate people, using performance reviews that don't kill collaboration and implementing work policies that lend proper flexibility, said LitheSpeed co-founder Arlen Bankston.

Bankston recently laid out several principles for organizational agility, including the concepts of choosing self-managing groups over hierarchy and wholeness over work focus alone—that is, supporting employees' well-being, motivation and growth through "organic, human work environments, flexible hours, workspaces, tools, approaches and connection to a resonating purpose."

Keith Johnstone, head of marketing for Peak Sales Recruiting, recommends that HR teams:

• Work with C-suite executives to empower middle managers and front-line leaders to build small, dexterous, talented, cross-functional teams with decision-making autonomy.

• Transform internally at scale. Johnstone cited a McKinsey report on ING's "agile transformation," which said the changes led to better time to market, employee engagement and productivity. After headquarters employees reapplied for jobs, 40 percent wound up with different positions in the firm. The selection process was weighted more for culture and mindset than for experience or knowledge, according to McKinsey. ING executives said the financial institution lost a lot of people who had good knowledge but lacked the right mindset, and many older employees adapted more quickly and readily than younger counterparts.

• Hire versatile "change agents" with fresh ideas and thinking who won't rely on doing things the way they've always been done. "For agile to become an organizational practice, HR leaders first need to get buy-in from the C-suite. If there isn't support from the top, the promise of increased productivity and efficiency won't be realized. Second, they need to educate front-line managers on the benefits of the approach and its core principles," Johnstone said.

"Third, they need to make agile part of the onboarding program for new hires. This not only highlights to new employees that agile is a core organizational practice, but it ensures new team members have the skills and mindset necessary to execute," Johnstone said.

Dinah Wisenberg Brin is a freelance writer covering workplace issues, entrepreneurship, small business, health care, personal finance and logistics from Philadelphia.

Mission & Vision Statements: What is the difference between mission, vision and values statements?

Each statement may be part of the strategic planning process but have a different objective.  These statements may be written for organizations or for individual departments.  

A mission statement is a concise explanation of the organization's reason for existence. It describes the organization's purpose and its overall intention. The mission statement supports the vision and serves to communicate purpose and direction to employees, customers, vendors and other stakeholders. See SHRM's Company Mission Statement Examples for a variety of samples. Questions to consider when drafting mission statements could include: 

• What is our organization's purpose?
• Why does our organization exist?   

A vision statement looks forward and creates a mental image of the ideal state that the organization wishes to achieve. It is inspirational and aspirational and should challenge employees. Questions to consider when drafting vision statements might include:

• What problem are we seeking to solve?
• Where are we headed?
• If we achieved all strategic goals, what would we look like 10 years from now?

A values statement lists the core principles that guide and direct the organization and its culture. In a values-led organization, the values create a moral compass for the organization and its employees. It guides decision-making and establishes a standard against which actions can be assessed. These core values are an internalized framework that is shared and acted on by leadership. When drafting values statements, questions to consider might include:

• What values are unique to our organization?
• What values should guide the operations of our company?
• What conduct should our employees uphold?

In conjunction with a values statement, a code of ethics puts those values into practice. It outlines the procedures in place to ensure the organization's values are upheld. Questions to consider when creating codes of ethics might include:

• What are common ethical issues in our industry?
• What should someone do if he or she sees a violation of our values?

Management cannot create a new values statement or ethics code and expect immediate change. For an organization to have an effective values statement, it must fully embrace its values and ethics at all levels of the company and use them daily to guide its attitudes, actions and decision-making. Refer to What does it mean to be a values-based organization? for more information.