«Эффект края» Г. Эббингауз. Инструмент # 20

 

Продолжая тему исследований Германа Эббингауза предлагаю инструмент «Эффект края». Ученый доказал, что лучше всего усваиваются начало и конец информационного сообщения. На эту тему как раз есть мем из известного советского фильма. Про Штирлица. Так вот, если пересказывать текст, то его начало и концовка запоминаются четко. А вот к заучиванию середины придется приложить больше усилий. Кстати, эта особенность человеческого мозга работает не только со списками и текстами.

«Эффект края» активно используется в разведке, политике, PR и некоторых других областях. Если человек начинает общение с отвлеченной темы.  Затем спрашивает о чем-то важном. Потом заканчивает, рассказывая о мелочах.  И, скорее всего, вы запомните лишь начало и конец разговора.

«Эффект края» в работе тренера

При обучении бизнес-тренеров, для повышения запоминаемости, мы рекомендуем начинать тренинг с life story, самораскрытия, ссылки на авторитеты и пр. Яркое начало должно привлечь внимание аудитории и повысить доверие к тренеру. Соответственно, к получаемой информации.

Итоговая рефлексия – способ закрепить в сознании пройденный материал. Поэтому лучше каждый последующий модуль начинать с повторения предыдущих инструментов. Дробя обратную связь по модулям, вы создаете микро-циклы «Эффекта краев». А окончание тренинга обязательно нужно закончить финишным повторением инструментария всеми участниками по кругу.

Ну и в середине тренинга создавайте микро-циклы из активностей (этапы научения Колба), чтобы повысить запоминаемость. Например, «проблематизирующая игра» – «теория» – «отработка» – «подведение итогов».

А  вы что запомнили из предложенного текста?

Эффект края (англ. Serial position effect) — явление, показывающее, что лучше всего запоминается материал, находящийся в начале и в конце. Он проявляется как при непосредственном, так и при отсроченном воспроизведении.^[1] Это явление легко проверить и на самом себе в любое время. Прямо сейчас прочитаете список слов: арбуз; ручка; холодильник; доктор; велосипед; журнал; часы; телефон; диван; дом; пиджак; гитара. Теперь можете закрыть список и выпишите слова, которые запомнили. Скорее всего, в число запомнившихся вам слов попадут «арбуз» и «гитара». Слова, которые находятся в середине, скорее всего будут путаться, вспоминаться с ошибками или вовсе не вспоминаться. Эффект края работает не только на списках: пытаясь вспомнить прошедший день, вы подробнее вспомните утро и вечер; хронологический порядок сцен из книги путается чаще всего именно в середине, а на экзамене студенты, выучившие все билеты мечтают о первых или последних билетах.

История появления термина

В психологии экспериментальный метод исследования впервые стали использовать именно при изучении памяти. Немецкий психолог Г.Эббингауз в конце XIX века решил, что для того, чтобы понять законы «чистой» памяти, независимые от деятельности мышления, необходимо заучивание бессмысленных слогов. Применив этот прием, он установил, что сравнительно простые, но произведшие на человека сильное впечатление события часто запоминаются сразу и надолго. Другим выводом было то, что при запоминании длинного ряда лучше воспроизводится материал, находящийся на концах.^[2] И Герман Эббингауз дал ему название «краевой эффект».

Согласно французскому психологу М. Фуко, эффект края является результатом взаимодействия процессов внутреннего торможения, одновременно действующих в ходе научения и замедляющих его.

Р. С. Аткинсон и Р.М. Шиффрин в 1968 году предложили многоуровневую модель памяти. Они проводили серии исследований эффекта положения и исследований пациентов с повреждениями мозга. Эксперименты показывают, что когда участникам предлагают список слов, они, как правило, запоминают несколько первых и последних слов и с большей вероятностью забудут те, которые находятся в середине списка. Тенденция вспоминать более ранние слова называется эффектом первенства; тенденция вспоминать более поздние слова называется эффектом новизны.^[3]

Эффект первенства и новизны

Эффект первенства

Исследование 1962 года Беннета Мердока было одно из первых, которое ответило на вопрос, почему мы запоминаем то, что идет сначала^[3]. Он попросил участников выучить список слов длиной от 10 до 40 слов и вспомнить их. Каждое слово было представлено в течение одной-двух секунд. Эффект первенства фокусируется на информации вверху списка. Одна из предполагаемых причин эффекта первенства заключается в том, что представленные исходные элементы сохраняются в долговременной памяти из-за того, что им уделяется больше внимания. (Первый элемент списка может повторяться сам по себе; второй необходимо повторять вместе с первым, третий вместе с первым и вторым и т. д.) Эффект первенства уменьшается, когда элементы показываются быстро, и усиливается, когда они показываются медленно. Было обнаружено, что более длинные списки снижают эффект первенства.^[4]

Эффект новизны

Гланцер и Кунитц были пионерами в изучении этого эффекта. В 1966 году они дали 240 мужчинам список слов для запоминания. Они попросили их вспомнить некоторые слова. И, конечно же, они больше всего вспомнили слова в начале списка и слова в конце списка.^[5]

Но они решили пойти дальше в изучении эффекта новизны и разделили мужчин на две группы. Первая группа была контрольной. Второй группе было дано 30-секундное задание после того, как они выучили слова. Задача была создана, чтобы отвлечь участников, прежде чем пришло время вспоминать слова. Это обеспечило бы остановку их кратковременной памяти.

Результаты были такими: Группа, у которой не было задания на отвлечение, смогла вспомнить слова в начале и в конце списка примерно одинаково.

Группа, которая выполняла задание, смогла очень легко запомнить слова в начале списка. Однако они не так часто запоминали слова в конце списка.

Слова в конце списка по-прежнему запоминались лучше, чем слова в середине, но они не держались в голове так же хорошо, как слова в начале списка.

Задача на отвлечение действительно мешала участникам запоминать слова.

Эти результаты привели Гланцера и Кунитца к выводу, что, хотя слова в начале списка с большей вероятностью будут храниться в долговременной памяти, слова в конце с большей вероятностью будут запоминаться в краткосрочной. В области, где хранится кратковременная память, есть ограниченное пространство, поэтому после того, как отвлекающая задача была выполнена, многие последующие слова выпали из памяти человека.

Примеры и применение в жизни

Эффект края сильно влияет на восприятие каждым человеком окружающего мира. Поэтому так важно первое впечатление, полученное от знакомства с предметом, потому что оно сохраняется и становится стереотипом. Дальнейшее общение уже идет со взглядом через призму прошлых ощущений. Именно об этом говорит выражение «У вас есть только один шанс произвести первое впечатление».

Эффект края часто используется в современном мире во множествах областей. Реклама является прекрасным примером применения этого феномена. В начале или в конце видео или аудиоряда ставятся важные и основные слоганы компании и бренда. Такая информация стопроцентно отпечатается в мозге потребителя. "Всегда «Кока-Кола»" — образец идеальной рекламы. Каждый человек отлично помнит своего первого учителя, первую влюбленность, первую работу и даже о последнем и первом дне года. Если вы попробуете вспомнить, например, 3 зарплату, информация будет туманной, всплывет не сразу, и вы не будете уверены в её правдивости. У каждого из нас бывало, что при прослушивании песен в памяти продолжает крутиться последняя и её никак не получается забыть. Чтобы избавиться от мешающей музыки можно применить эффекта края: включаете другую аудиозапись и останавливаете ее на месте, которое будет наименее раздражительным для вас.^[6]

Эффект края активно используется в разведке для маскировки темы, интересующей разведчика. Для этого разведчик ведёт беседу на действительно интересующую его тему в середине разговора, а в начале и конце говорит на безопасные темы, например, о погоде. Также, разведчик может специально создать впечатление недалекого, или нетактичного человека. Тогда собеседник запоминает неуклюжую бестактность, которая оттесняет на задний план суть обсуждавшихся вопросов.^[7]

Примечания

Эффект края не всегда будет работать. Если в середине беседы будет затронута болезненная для человека тема, которая вызывает у него сильные эмоции, то он запомнит ее в любом случае.

Литература

1. ↑ Головин С.Ю. Словарь практического психолога.. — Москва: АСТ, Харвест, 1998.
2. ↑ Маклаков А. Г. Общая психология. — СПб., 2007. — С. 250.
3. ↑ Перейти обратно:^1 2 Atkinson, R. C., & Shiffrin, R. M. Human memory: A proposed system and its control processes.. — New York, 1968. — С. 89–195.
4. ↑ Murdock, B. B. The serial position effect of free recall.. — 1962. — С. 482–488.
5. ↑ Glanzer, M., & Cunitz, A. R. Two storage mechanisms in free recall.. — 1966. — С. 351—360.
6. ↑ Абрамушкина О. Эффект края: суть, влияние на восприятие и примеры // FB.ru.
7. ↑ Букин Денис С. Развитие памяти по методикам спецслужб.

Понятие и применение эффекта края

Эббингаузом был открыт феномен запоминания, принципом которого был факт того, что человек лучше запоминает сведения, находящиеся в начале и конце информативного ряда. Это свойство памяти получило название эффект края. Позже, в современной психологии, этот феномен стал изучаться как эффект первичности и недавности.

Официальная формулировка, описанная в учебниках по психологии, определяет эффект края как "явление, состоящее в том, что из расположенного в ряд материала, который нужно запомнить, быстрее заучиваются элементы, расположенные в начале и в конце данного ряда".

Результат исследований Эббингауза оказался полезен и впоследствии применялся во многих областях: в обучении спецслужб, маркетинге, изучении иностранных языков.

Влияние феномена на поведение человека

Исследования Эббингауза подтвердили предположения о более долгом сохранении в памяти первых впечатлений и последних событий. С практической точки зрения доказательство теории памяти позволило объяснить многие психологические парадоксы.

Эффект края при запоминании событий оказывает большое влияние на восприятие человеком окружающего мира. Первое впечатление, полученное от знакомства с предметом, сохраняется и становится стереотипом. Любое последующее общение рассматривается человеком через призму ощущений, полученных при первом взгляде на объект. Именно об этом говорит выражение "У вас есть только один шанс произвести первое впечатление".

Исследования Эббингауза

Работа Эббингауза по утверждению факта существования эффекта края в психологии стала частью теории памяти. Объектом своих исследований психолог считал "чистую" память - процесс механического запоминания без участия ума. Для прозрачности экспериментов ученый пользовался изобретенным им материалом - бессмысленными слогами. Такие исходные данные исключали двойственность экспериментов, когда невозможно отличить влияние памяти от деятельности разума, способного создавать ассоциативные связи.

Метод лабораторного эксперимента по доказательству существования эффекта края, используемый Германом Эббингаузом, заключался в запоминании и последующем воспроизведении бессмысленного и бессистемного потока информации - трехбуквенных слогов. Многократные повторения в разных условиях приводили к одному и тому же результату: середина стимульного информативного ряда запоминается гораздо дольше, чем первые и последние слоги. Феномен неизменно работал и в случае непосредственного воспроизведения заученной информации, и при отложенной фиксации результата.

Примеры и области применения явления

Существует множество областей, где применяется эффект края. Пример работы этого феномена - реклама. Маркетологи конструируют рекламные материалы таким образом, чтобы видео- или аудиоряд заканчивался важным слоганом с названием бренда. Такая информация стопроцентно отпечатается в мозге потребителя. "Всегда "Кока-Кола" - образец идеальной рекламы.

В памяти каждого человека отлично сохраняются воспоминания о первом учителе, первой влюбленности, первой работе и первых полученных деньгах, первой машине, последнем и первом дне года. Список можно продолжать бесконечно. Попробуйте же вспомнить что-то из середины списка - например, о третьей вашей зарплате. Информация будет туманной, всплывет не сразу, и вы не будете уверены в ее правдивости.

Отличной иллюстрацией к проявлению феномена края будет следующая знакомая всем ситуация. Очевидно, что при прослушивании нескольких песен в памяти ярче всего сохранится заключительная мелодия. Она будет прокручиваться в вашем мозге, назойливо перебивая мысли. Избавиться от мешающей музыки можно с помощью эффекта края, просто поставив другую аудиозапись и остановив ее на месте, которое будет наименее раздражительным для вас.

https://autogear.ru/

Технологии менеджмента. Уроки 17 - 18

 

Урок 17.

ВАША РОЛЬ В БИЗНЕСЕ

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели пять способов управления компанией. Это своеобразные ступени в развитии организации и ее системы управления. Но независимо от того, на каком уровне находится ваша организация, ее владельцы и сотрудники в процессе операционной деятельности и управления компанией могут играть различные роли. Это роли заказчика, архитектора, руководителя и исполнителя.

В роли заказчика выступает владелец (или несколько владельцев) бизнеса. В этой роли он определяет видение будущего компании, вектор ее развития и заказывает ключевым руководителям достижение целей бизнеса. Если вы собственник компании и желаете выйти из оперативного управления, то вы должны стремиться к тому, чтобы играть исключительно роль заказчика. К этому прийти непросто, и обычно владельцам бизнеса приходится играть еще и другие роли. Чаще всего собственники совмещают роль заказчика с ролями архитектора, руководителя и даже исполнителя.

В роли архитектора вы работаете как проектировщик или дизайнер своей компании и разрабатываете архитектуру бизнеса. В процессе проектирования вы лично или в составе управленческой команды должны разработать бизнес-модель компании, корпоративную и конкурентную стратегии, стратегические и тактические цели, организационную структуру, описать ключевые процессы и так далее. Здесь много работы.

В роли руководителя вы занимаетесь управленческой деятельностью, т.е. выполняете работу с помощью других людей: планируете, организуете, мотивируете, координируете, контролируете, обучаете и развиваете, передаете информацию, принимаете решения. Вы, как собственник, можете быть активно вовлечены в процесс управления. И это хорошо, если вы получаете от этого удовольствие и радость. В этом случае надо постоянно работать над своей управленческой квалификацией и осваивать разнообразные инструменты управления, чтобы выполнять свою работу профессионально. В противном случае играть роль руководителя – не самая лучшая идея, и лучше поручить ее кому-нибудь другому.

В роли исполнителя вы «работаете свою работу», исполняя планы деятельности и задания руководителей. Эта роль может быть довольно сложной, но она отведена для специалистов, но не для менеджеров и, тем более, не для владельцев бизнеса. Каждый должен заниматься своим делом.

Урок 18

ДВЕ ФОРМЫ ВЛАСТИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучать основы менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели роли, которые могут играть собственники и сотрудники (в т.ч. наемные руководители) компании. Эти роли определяют две ключевые формы власти в организации: законодательную и исполнительную.

Законодательная власть отвечает за разработку стратегии, политик, систем, правил, технологий, нововведений. Другими словами, ее функция – это развитие организации. С этой целью в компании может быть создан штаб по развитию или стратегический совет, включающий в себя владельцев, ключевых руководителей/сотрудников и внешних экспертов. Задача этого штаба – формирование стратегии и управление деятельностью временных рабочих групп, отвечающих за реализацию определенных проектов развития предприятия. Более того, в компании может быть создана специальная должность «Директор по развитию» с целью координации и оперативного управления разнообразными проектами развития, например, по разработке новых видов продуктов, внедрению информационных систем, разработке и внедрению новых технологий (производственных, логистических, финансовых, управленческих и т.д.). обучению и развитию персонала и др. Развитием нельзя заниматься эпизодически и по мере возможности или желания. Для этого в компании должны постоянно работать «органы» законодательной власти!

Исполнительная власть отвечает за эффективное исполнение рабочих процессов и проектов и практическую реализацию решений, принятых законодательной властью. Ведь любая организация – это своеобразное государство. Все то же самое, только в меньшем масштабе. К органам исполнительной власти в организации относятся ее руководители: генеральный директор, топ-менеджеры, руководители рабочих процессов и проектов, руководители структурных подразделений. Они отвечают за эффективную операционную деятельность, за довольных и лояльных клиентов, за счастливых и мотивированных сотрудников и, как следствие, за финансовое здоровье компании. Но в отличие от государства в любой организации ее руководители могут и должны входить в различные органы законодательной власти. Развитие и операционная деятельность – это два параллельных процесса!

https://kulagin-oleg.livejournal.com/

14 действенных стратегий для удержания сотрудников в 2023 году

 Очень сложно найти подходящего сотрудника, но удержать классного специалиста еще сложнее - это совершенно новый вызов, если не сказать - трудная стратегическая задача. Одним из первых признаков того, что сотрудник собирается покинуть компанию или в скором времени это сделает, является потеря вовлеченности в рабочий процесс. Сделать сотрудников максимально вовлеченными на работе можно с помощью грамотно продуманных стратегий удержаний, о которых мы и будем сегодня говорить.

Вас ждет детальная статья о том, как удерживать сотрудников в 2023 году, что такое удержание в целом, этапы жизненного цикла сотрудника, и, конечно же, много статистики, данных и цифр 😉

Время определений: что такое удержание сотрудников

Удержание сотрудников - это усилия, которые предпринимает организация, чтобы как можно дольше продолжать сотрудничество со специалистами. А показатель удержания, в свою очередь, напрямую влияет на успешность бизнеса, как и текучесть. Следовательно, показатели текучести и удержания взаимосвязаны, поскольку чем выше удержание, тем ниже текучесть. 

Формула для расчета коэффициента удержания сотрудников

Для начала выберите период, за который вы хотите рассчитать коэффициент удержания специалистов. Далее действуйте по следующей формуле:

Инфографика: 10 интересных статистических данных об удержании сотрудников

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Согласно знаменитой теории удержания и мотивации Фредерика Герцберга, на мотивацию сотрудников влияют два набора факторов. Они либо повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, либо её понижают.

Мотиваторы - это то, что мотивирует сотрудников к работе. Герцберг утверждает, что мотивация сотрудников зависит от условий работы. Например, их обязанности, удовлетворенность работой, признание от руководства, возможности роста. 

Гигиенические факторы - это то, что удерживает сотрудников в компании. Иными словами, это физиологические потребности, которые сотрудники ожидают удовлетворить. Отсутствие этих факторов приводит к тому, что люди теряют вовлеченность и задумываются о смене работы. Сюда можно отнести уровень компенсации, качество менеджмента, отношения между коллегами и руководством. 

Но на каком этапе сотрудники задумываются об уходе и что заставляет их передумать или, наоборот, принять окончательное решение уйти? Для этого нужно знать из каких этапов состоит жизненный цикл сотрудника в компании и на каком этапе нужно активировать стратегии удержания. 

Жизненный цикл сотрудника

Первый этап - это привлечение кандидатов в компанию. На этом этапе рекрутеры собирают пул заявок для перехода на этап самого подбора, в результате которого выявляется наиболее подходящий кандидат. Затем нанятые специалисты проходят процесс адаптации и переходят на этап развития, где улучшают свои навыки и повышают квалификацию. 

Как только специалисты обучатся и полностью вольются в рабочий ритм и процессы, нужно будет всячески поддерживать их вовлеченность, мотивацию и заинтересованность в новых задачах. Но у любого сотрудника, рано или поздно, наступает момент, когда он перестает видеть перспективы для развития в деятельности, которой он сейчас занимается. И вот на этом этапе наступает стадия удержания, когда работодатель пытается удержать сотрудника с помощью контроффера, других задач и возможностей. 

Но, чтобы начинать удержания, нужно точно знать слабые стороны компании, чтобы лечить не симптомы, а саму болезнь. 

Основные факторы удержания сотрудников

Решение уйти с работы всегда дается сотрудникам очень трудно. Причины для этого у людей могут быть совершенно разными, как профессиональными, так и личными. Что касается личных причин, то тут сотрудник может как рассказать руководству о них, так и сохранить в тайне. 

Вот некоторые из факторов, которые помогают удерживать сотрудников в компании и могут заставить их остаться:

• здоровая рабочая среда;
• признание и похвала;
• гибкость;
• возможности для роста и развития;
• здоровые отношения с менеджером;
• конкурентоспособная компенсация.

Итак, как только вы получите четкое представление о причине ухода специалиста, тогда сможете вводить в действие стратегии по удержанию.

ТОП-14 стратегий для удержания сотрудников

Кризис COVID-19 сильно повлиял на сферу управления талантами, из-за чего бизнес вынужден принимать новые правила игры и вообще перезагружаться. Кроме того, кардинально изменилась и корпоративная культура. По данным CNBC, в 2021 году каждый четвертый американец будет работать удаленно. 

Запросы “работа из дома” в Google US выросли на 309% в марте 2020 года, по сравнению с показателями 2019 года. А удерживать поколение Z и миллениалов стало еще сложнее. Согласно отчету Forbes, 49% миллениалов уйдут из текущего места работы в ближайшие два года. 

Поэтому стратегии удержания сотрудников до, вовремя и после пандемии будут сильно отличаться. Так что компаниям нужно быть начеку и понимать все тренды и бенефиты, которым они могут удерживать таланты. 

1. Наем сотрудников, которые разделяют и соответствуют ценностям компании

Профессиональные навыки и умения сотрудники могут развить, но если человек изначально не разделяет ценности компании - этому не обучишь. Изначально нанимая соответствующих и подходящих людей, вы получите лояльных и вовлеченных сотрудников. Новички, которым близки ценности и культура компании, могут быстрее влиться в команду, поскольку они чувствуют себя комфортно и уверенно. 

80% увольнений сотрудников происходит именно из-за неправильных решений во время найма. Поэтому во время собеседования выходите за рамки и задавайте вопросы, связанные с ценностями вашей компании. Объясните, насколько важна их роль и каких результатов от работы вы ждете. 

2. Гибридные рабочие места

В связи с новым послепандемийным миром, гибкий рабочий график стал не преимуществом, которое ранее предлагали компании, а вполне естественным ожиданием кандидатов. 74% сотрудников в США готовы бросить работу, чтобы иметь возможность работать удаленно. 31% хотели бы работать удаленно, но компании не предоставляет таких возможностей. 

Создание гибридных рабочих мест - отличный компромисс, который может предложить работодатель сотрудникам. И в таком случае, две стороны останутся в выигрыши. 

Сотрудники будут экономить время на дорогу и деньги на поездках, а также обедах. У них улучшится баланс между работой и личной жизнью, будет меньше отвлекающих факторов. Кроме того, работа из дома безопаснее в нынешних условиях в плане здоровья. Работодатели же, в свою очередь, могут сократить расходы на инфраструктуру, накладные расходы, избежать офисной политики и сократить количество прогулов. 

Самое приятное то, что при приеме на работу нет географических ограничений и компании получают доступ к большему количеству талантов.

3. Вознаграждайте не только за результаты, но и за усилия 

Конечно, полученные результаты гораздо легче измерить, чем усилия, которые были на них затрачены. Каждый из нас был в ситуации, когда мы очень много работали, но желаемого результата так и не получили. А у коллеги, наоборот, все получилось быстро и эффективно. Но это не потому что мы менее компетентны, а потому, что не всегда все идет так, как мы себе запланировали. 

Компании должны с пониманием относиться к реальной действительности и признавать их усилия. Например, компания Next Jump решила вознаграждать сотрудников в зависимости от того, насколько они помогли своим коллегам. 

4. Благополучие и здоровье сотрудников

После вспышки COVID-19, здоровье стало приоритетом абсолютно для всех людей. Чтобы удержать сотрудников, проявить к ним внимание и заботу, предоставив больше, чем просто больничные листы и бесплатные медицинские осмотры. Например, компания LinkedIn дала своим сотрудникам недельный отпуск, чтобы помочь справиться с выгоранием. В течение недели сотрудники должны отключить все мессенджеры, электронную почту и не заходить в сеть. Неделя без соцсетей, мессенджеров и вообще детокса призвана помочь в предотвращении выгорания, чтобы во время отдыха сотрудники не отвлекались на электронные письма, напоминания о встречах, вопросы о проектах и т.д.

Кроме того, если сотрудники ходят в офис, убедитесь, что у вас соблюдены все меры безопасности при пандемии. Вы можете составить комплексный план медицинского обслуживания, который позаботиться о благополучии ваших сотрудников, а также обеспечить всех медицинской страховкой. Подробнее об актуальных тенденциях оздоровления сотрудников на 2021 год, вы можете почитать в нашей статье. 

5. Участие в программах КСО (корпоративная социальная ответственность)

Миллениалы и поколение Z верят в то, что нужно приносить пользу планете и миру и, в целом, более склонны к социальной ответственности. Внедрите у себя в компании инициативы с КСО, чтобы сотрудники могли вносить свой вклад в жизнедеятельность общества, помогать нуждающимся. Эта стратегия поможет вам удержать больше специалистов и улучшить взаимодействие с ними. 

Вы можете организовать коллективную посадку деревьев, приготовление пищи для нуждающихся, благотворительные вечера с пожертвованиями для пострадавших от пандемии. Это способствует чувству удовлетворенности и сплоченности команды.

6. Внедрение ESOP (плана владения акциями сотрудников)

Программа ESOP подразумевает вознаграждение сотрудников акциями компании, которые дают им долю владения. Превращение сотрудников в акционеров повышает их вовлеченность и заинтересованность в результате, поскольку они себя чувствуют причастными к компании в глобальном понимании. 

7. Саббатикал: карьерный тайм-аут

Саббатикал - длительный отпуск (действительно длительный, продолжительность которого может составлять до года и больше). Именно такой отпуск может помочь сотрудникам действительно переключиться от работы на что-то другое, сфокусироваться на увлечениях, хобби. Особенно актуальный саббатикал для тех, кто выгорел и находится на последней стадии выгорания, когда помогает только одно - полная смена деятельности или же отдых. Очень хороший, качественный и длительный отдых. 

Саббатикал использовали в университетах для преподавателей, которых отправляли в творческий отпуск, спустя определенное время работы. Суть его заключается в том, что на период отпуска за сотрудником сохраняется его рабочее место, а зарплата выплачивается в полном или частичном размере. По сути компания дает человеку тайм-аут от работы, во время которого он может заняться здоровьем и полностью восстановить ресурсы. Саббатикал активно практикуется в Google и других больших компаниях.

Можете быть уверенными, что если сотрудники будут знать, что компания заинтересована не только в их рабочих способностях, но и беспокоится об их психическом и физическом состоянии, и даже готова дать длительный отпуск - вряд ли они захотят куда-то уходить. 

8. Формирование культуры обратной связи

Регулярный сбор обратной связи и предложений от сотрудников помогут вам понимать свои сильные и слабые стороны. COVID-19 оказал серьезное воздействие на всех людей. Некоторые пытались разделить работу и личную жизнь, другие же прошли через одиночество, беспокойство и стресс на рабочем месте.

Общайтесь чаще со своими сотрудниками, предоставляйте им обратную связь, спрашивайте, что их беспокоит, что они хотели бы улучшить. Понимание всех проблем поможет вам быстрее их устранить и сохранить сотрудников. 

9. Поддержание баланса между работой и личной жизнью

11% сотрудников отказываются от работы, если из-за неё у них не получается соблюдать work-life balance. Особенно это важно родителям, которые хотят добиться успеха в карьере, но не жертвовать при этом семьей. 

Чтобы снять это напряжение, разделите рабочую нагрузку, предоставляйте возможность гибкого графика, организуйте различные семейные дни. Это поможет удержать сотрудников в компании. 

10. Предоставление денежных выгод

Одна из основных причин увольнения сотрудников - недостаточный уровень компенсации. Чтобы избежать этого, важно давать справедливую оценку каждому сотруднику и регулярно повышать зарплату. Можно создать следующий пакет конкурентных преимуществ:

• повышение зарплаты;
• поощрения;
• бонусы;
• польза для здоровья.

11. Проведение Exit Inerview

В любом случае увольнение сотрудника - естественный этап жизненного цикла. Но, чтобы хорошо попрощаться со специалистом, узнать у него, почему он принял такое решение и дать понять, что он всегда сможет вернуться, важно проводить Exit Inerview. Эта встреча поможет пролить свет на такие вещи как токсичные методы управления, некомфортная атмосфера в команде, конфликты между сотрудниками и т.д. Подробнее о том, как проводить прощальное интервью и какие вопросы задавать - можете прочесть здесь.

12. Творческие способы вознаграждения и премирования сотрудников

По данным опроса Glassdoor, 35% сотрудников заявили, что уволились с работы из-за того, что не получали достаточное количество компенсации. Попробуйте подойти к вопросу вознаграждения с творческой стороны. Например, некоторые компании США предпочитают выдавать премии сотрудникам в биткоинах. Финансовый директор Twitter - Нед Сигал, сказал, что они рассматривают биткоины как способ оплаты труда как своим сотрудникам, так и поставщикам. 

Однозначно, этот вариант спорный, учитывая волатильный рынок криптовалют. Однако, если у вас небольшая или средняя компания, вы можете подумать о виртуальном вознаграждении сотрудников, например, подарочными подписками на Spotify или же Netflix. 

13. Внедрение программ финансового благополучия

Из-за кризиса COVID-19 многие люди начали беспокоиться о своем финансовом положении, поскольку компании начали активно сокращать специалистов, закрывать проекты и т.д. 8 из 10 работодателей считают, что программы финансового благополучия повышают лояльность сотрудников и удовлетворенность, что в последствии приводит к удержанию. 

Помогите вашим сотрудникам с планированием бюджета и не забывайте, что программы финансового благополучия должны быть адаптированы к финансам и целям каждого специалиста. Это могут быть гибки дни зарплаты, помощь в погашении кредита, индивидуальные программы финансовых консультаций и прочее. 

14. Разнообразие и инклюзивность

Сейчас ряды сотрудников компаний активно занимают миллениалы и поколение Z, которые разделяют толерантное отношение ко всем людям, вне зависимости от их сексуальной ориентации, гендера, расы и т.д. Guardian сообщает, что 68% американских рабочих полностью согласны с тем, что работодателям важно создавать в компании инклюзивную и разнообразную среду. Организации, в которых уважают людей любого происхождения и ориентации, определенно привлекут и сохранят больше талантов. 

Вместо заключения

Прошлый год был стрессовым и сложным как для работодателей, так и для сотрудников. Конкуренция на рынке за таланты выросла в разы, из-за чего привлекать и удерживать специалистов стало сложной задачей. 

Выбирайте для компании и сотрудников те стратегии удержания, которые подойдут и подкрепят ваши ценности, тем самым сохранив специалистов. Не забывайте об обратной связи, похвале, вознаграждении специалистов и тогда у вас будут работать счастливые сотрудники, которых будет сложно переманить. 

А если такое случится, и сотрудник захочет уйти в другое месте, а методы удержания не принесут желаемого эффекта, спокойно отпустите человека, попрощайтесь с ним по-доброму, без лишних эмоций и высказываний. Помните, что человек уходит из компании и это нормальный этап. Тем более, что со временем он может к вам вернуться 😉

---

По материалам VantageCircle. Перевела и адаптировала команда HURMA. 

https://hurma.work/

Восемь ошибок в управлении изменениями

 

Брюс Харфам

Покупка или самостоятельная реализация технологии редко обеспечивает все ожидаемые преимущества. И одна из самых распространенных причин того, что ожидания не оправдываются, – проблемы с управлением изменениями.

В технологическом мире понятие управления изменениями нередко упрощают – сводят его к обучению и тем самым упускают стратегическое значение процесса. Ассоциация специалистов по управлению изменениями (Association of Change Management Professionals, ACMP) дает следующее определение: «Управление изменениями – это применение структурированного подхода к переводу организации от текущего состояния к последующему для достижения желательных преимуществ».

Перечислим восемь наиболее распространенных ошибок, приводящих к провалу управления изменениями.

1. Незнание точного круга заинтересованных лиц

Успешное управление изменениями требует активного участия заинтересованных лиц, но, если не разобраться, кто именно к ним относится и что им требуется от проекта, ваши усилия по управлению изменениями бесполезны.

Отказ от определения круга заинтересованных лиц – распространенная ошибка. Чтобы составить их «карту», следует ответить на следующие вопросы: каковы основные группы заинтересованных лиц, что о них известно, почему они заинтересованы в проекте и как получают информацию. Без такой карты не удастся наладить необходимый обмен информацией.

2. Отсутствие активного участия руководителей

Когда в организации меняются сами принципы работы, персонал будет ориентироваться на топ-менеджеров. Если они всегда будут оставаться «за кулисами», лишь одобряя бюджеты и поручая максимум работы другим, это подорвет управление изменениями. Поэтому руководству нужно появляться на совещаниях, выражать поддержку переменам, разъяснять цели перемен и принимать решения, способствующие достижению этих целей. Если топ-менеджеры поддерживают преобразования лишь на словах, не подкрепляя их действиями, в них не будут видеть проводников перемен.

3. Замалчивание неопределенностей

Бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд известен высказыванием о существовании неопределенностей двух видов: «известные неизвестные» и «неизвестные неизвестные». С последними организациям справляться особенно трудно. Замалчивание неопределенностей оборачивается множеством негативных последствий, в том числе снижением доверия к лидерам и потерей ценных специалистов.

Организаторы перемен нередко стараются делиться подробностями, только когда таковые станут известными, сообщая лишь те сведения, в которых уверены. Но по мере того, как у заинтересованных лиц накапливаются вопросы без ответов, они начинают укрепляться в мысли, что ответы на самом деле известны, но утаиваются, поскольку являются худшими из возможных. Поэтому настоятельно рекомендуется сообщать заинтересованным лицам не только все, что уже известно, но и все, на что пока нет конкретных ответов, а также уточнять, когда именно ответы могут появиться.

Привычка предполагать худшее может иметь непредвиденный побочный эффект и в более крупных организациях. В KPMG приводят в пример поставщика финансовых услуг, входящего в рейтинг Fortune 500. Этот поставщик внедрил новое решение для портфельного и проектного управления. Когда у заинтересованных лиц накопилось много вопросов о перспективах, они все больше стали склоняться к мысли, что внедрение новой системы приведет к сокращению штата. И тогда несколько руководителей проектов уволились из компании. Однако новая инициатива вовсе не была нацелена на сокращение отдела руководства проектами. Если бы его представителей заблаговременно привлекли к участию в инициативе, объяснив, почему их вопросы остаются без ответа, возникшей ситуации можно было бы избежать.

Как ИТ-директора и бизнес-руководители могут исключить подобные проблемы? Прежде всего нужно поощрять сотрудников задавать вопросы. Если вы не знаете ответа на какие-то из них, это следует открыто признать, помня о том, что предполагать худшее – обычная реакция на молчание в период неопределенности.

4. Неразъяснение цели перемен

В процессе управления изменениями помните поговорку «Лучшее – враг хорошего». Если никто, включая высшее руководство, неспособен связно объяснить основания для проведения программы перемен и критерии ее успеха, то это первейший признак неудачи. Если уже в самом начале вам говорят нечто вроде «я точно не знаю, чего мы хотим добиться», это верный знак того, что донесение информации об инициативе провалилось и поддержкой такая инициатива не пользуется.

Топ-менеджеры нередко не утруждают себя ответом на самый важный вопрос, возникающий у подчиненных: для чего? Ведь руководители так долго занимались планированием инициативы, что ответ им кажется очевидным. Но они не принимают во внимание то, что сотрудникам может быть непонятна суть решаемой проблемы, особенно в том случае, если они не участвовали в планировании проекта. Нужно довести инициативу до сведения сотрудников, причем сначала разъяснить цель, а потом изложить пути решения.

5. Привлечение бизнес-пользователей только после запуска проекта

Гений, в одиночку занятый новой разработкой, окружен ореолом таинственности. В мире технологий тоже есть подобная тенденция, проявляющаяся в стремлении держать новые проекты в секрете до тех пор, пока они не будут доведены до совершенства. Но если перед вами стоит задача осуществить масштабные перемены, такой подход не сработает. Один из предвестников возможного провала – отсутствие участия конечных пользователей внедряемой системы. Если их не привлекать, вы рискуете нарваться в последние минуты на сюрпризы, связанные, например, с трудностями привыкания к системе и c отсутствием функций, которые могли бы быть полезными. Для успеха внедрения важно, чтобы заинтересованные лица из пользовательских групп участвовали в проекте еще на этапе закупки.

Одна из грубейших ошибок управления изменениями – привлекать лишь очень небольшое число сотрудников при внедрении новой платформы или рабочего процесса. Если не консультироваться по поводу новшества с большинством будущих пользователей, то итогом может стать свертывание проекта.

Если вы в чем-то сомневаетесь, лучше проведите широкомасштабное тестирование, а не ограничивайтесь внедрением с участием узкой группы сотрудников.

6. Проектная команда фокусируется только на самом проекте

Помните, когда вы последний раз участвовали в перспективном проекте? Это была возможность выпустить новый великолепный продукт, кардинально повысить эффективность деятельности или, возможно, внедрить новейшую технологию. Но в пылу энтузиазма можно утратить связь с бизнес-пользователями.

Одним из ранних признаков провала управления изменениями может быть ситуация, когда руководители проекта общаются и совещаются лишь между собой, а не взаимодействуют с теми, кого затронут перемены.

7. Нехватка ресурсов для управления изменениями

Любой руководитель проекта сможет припомнить истории о борьбе за ресурсы – о бесплодных переговорах с руководителем в попытке «занять» у него разработчика, о проблемах с получением средств на закупки и т. п. Но если за ресурсы постоянно приходится бороться, проект, скорее всего, ждут проблемы. Отсутствие специально выделенных на проект ресурсов – еще один знак беды. Крупномасштабным проектам нужны самостоятельные ресурсы. Решить проблему можно путем найма подрядчиков и консультантов, которые возьмут часть проекта на себя или помогут сотрудникам в их основной работе во время проведения перемен.

8. Игнорирование персонального влияния перемен

Один из самых главных и простых вопросов, связанных с преобразованиями: какие последствия трансформация сулит лично мне? Если руководители проекта неспособны дать ответ, вероятность успеха снижается.

технологической отрасли на руководящих позициях зачастую работают талантливые, целеустремленные инженеры. Во многих случаях такие руководители неверно расставляют акценты при управлении изменениями и информировании о преобразовании. Чтобы избежать этого, нужно не забывать о влиянии перемен на каждого человека. Если вам не удается довести до сведения каждого сотрудника, как преобразования отразятся конкретно на его жизни и работе, подчиненные не будут стремиться к тому, чтобы принять изменения.

– Bruce Harpham. 8 ways you’re failing at change management. CIO. JAN 3, 2018