Гибкий маркетинг, или Как обернуть ситуацию на рынке в свою пользу

Сегодня изменения на рынке происходят намного скорее, чем десять лет назад, и требуют от бизнеса максимально быстрой реакции. Компания, специализирующаяся на поиске авиабилетов, отказалась от традиционного подхода к маркетингу в пользу agile-методики и в непростом 2014 году добилась двукратного роста. Как новый подход помог оторваться от конкурентов?

Павел Распутин, вице-президент по маркетингу, Aviasales 

В этой статье вы узнаете: 

• Что такое гибкий маркетинг и как его применять 
• Как использовать падение на рынке для роста компании 
• Даже в негативной тенденции можно найти точки роста

 Наш отдел несколько лет назад внедрил гибкий маркетинг (agile-подход1). Он позволяет быстро и гибко реагировать на изменения рынка, и в этом его ключевое отличие от традиционного маркетинга. Вообще аgile-методика используется в программировании, для того чтобы ускорить создание продукта и иметь возможность подстраивать его под потребности потребителя. Процесс разработки разбивается на итерации2, которые мы тоже в адаптированном виде применяем в маркетинге. Каждая итерация состоит из определенных этапов (рисунок 1) и длится до месяца.

1 Agile software development (англ.) — гибкая методология разработки; серия подходов к созданию программного обеспечения. — Ред. 2 Итерация (лат. iteratio — «повторяю») — повторение действия; в программировании — разбиение процесса разработки на короткие отрезки, в конце каждого из которых получается более совершенный продукт. — Ред. 

Итерации в маркетинге позволяют учитывать изменения в потребительском поведении практически в режиме реального времени; при этом даже негативная ситуация на российском рынке может обернуться для компании иначе, если выявить точки роста. В 2014 году на рынке путешествий произошли банкротства туристических агентств и одной из крупнейших онлайн-касс Eviterra. Эти события крайне неблагоприятно отразились на развитии отрасли в целом, но мы использовали их для того, чтобы привлечь новых пользователей. Поэтому мы растем, а тревел-рынок — нет (рисунок 2).

Как реализовать гибкий маркетинг 

Чтобы научиться использовать новый подход к маркетингу, придется изменить взгляд на некоторые традиционные вещи. Часто в компаниях сначала формируют маркетинговый бюджет, затем на его основе делают план мероприятий и распределяют ресурсы, а по истечении периода готовят отчеты. Мы же действуем иначе. 

Откажитесь от жестких планов. Прогноз бюджета и план действий, безусловно, необходимы, но они не должны становиться ограничивающими факторами. Чтобы вы могли оперативно реагировать на изменения рынка, стратегия и тактика должны быть гибкими. В нашей компании существуют квартальные планы, но в них нет конкретных мероприятий — только цели, которых нужно достигнуть. Сейчас наша цель — расти на падающем рынке, и мы используем для ее достижения все возможности, а не только запланированные заранее инструменты и маркетинговые кампании.

Производите постоянный анализ рынка. Чтобы гибко реагировать, нужно всегда понимать, какая ситуация на российском рынке в данный момент. Интернет дает множество инструментов для анализа текущей ситуации: например, легко можно увидеть статистику поисковых запросов. Мы не только анализируем поведенческие данные аудитории, с которой работаем, но и изучаем рынок в целом, чтобы вовремя заметить изменения, которые дадут доступ к новому сегменту потенциальных клиентов. 

Сегментируйте рынок и проводите параллельные маркетинговые кампании. Чтобы эффективно применять гибкий маркетинг и реагировать на изменения в поведении потребителей, нужно сегментировать их и проводить свою кампанию для каждого из сегментов. Мы применили этот подход, поняли, что он эффективен, и начали увеличивать число подобных кампаний, находить более узкие сегменты или, наоборот, захватывать более широкие. Главная ценность сегментных кампаний не в том, что они привлекают дешевый трафик, а в том, что мы расширяем возможности для рекламы. Что касается контекстной рекламы, у нас не так много вариантов комбинаций поисковых запросов: в основном это слова «дешевые», «авиабилеты», «в Барселону» и так далее. Когда мы выделяем новый сегмент, — допустим, людей, путешествующих с собаками, — то можем рассчитывать на новый вариант запроса, например «доплата за собаку» или «с собакой в самолет». Как создать рекламу и заставить ее работать на 100% 

Сегментация и постоянный анализ рынка позволяют быстро выявлять возможности, которые дает рынок. В этом году мы использовали банкротство туроператоров, чтобы охватить своим новым подходом к маркетингу их клиентов. Раньше туристы, покупающие пакетные предложения, не входили в нашу целевую аудиторию, они не были заинтересованы в наших услугах. Сейчас же более 50% «пакетных» туристов знают о нашей компании и самостоятельном бронировании билетов, 15% уже стали пользоваться этой возможностью. 

Оперативно реагируйте на изменения. Если ситуация на российском рынке рынок меняется, то это сигнал, что нужно срочно перестроить маркетинговую активность (скажем, растет курс валют, появляется новый игрок), то мы создаем параллельную задачу или изменяем приоритетность задач, которые уже выполняются. Если у нас идет акция по кросс-промо, можем свернуть ее на две недели, чтобы запустить более важную кампанию. Соответственно, перестраиваем работу отдела под новую задачу: при необходимости привлекаем дизайнера, разработчиков, создаем новый план посева, вывода кампании на рынок. Основная трудность в том, что приходится работать очень сплоченно, чтобы оперативно запускать новые кампании: создать ее за две недели можно, только работая вместе и координируя свои действия с действиями остальных участников группы. Иначе может оказаться, что, к примеру, дизайн посадочной страницы сделан, а верстальщик не готов реализовать сложное решение дизайнера. 

Случается, что мы запускаем несложные кампании в тот же день, когда получаем данные об изменении рынка. Такой подход тоже стимулирует креативность: когда вы постоянно следите за рыночной и конкурентной ситуацией, нестандартные решения приходят гораздо чаще, чем когда вы планируете действия на полгода вперед. 

Оптимизируйте инструментарий. Мы оптимизировали почти все применяемые маркетинговые инструменты (рисунок 3). Сами инструменты не претерпевают изменений, контекстная реклама остается прежней, но меняется подход: нам нужно, чтобы инструментарий можно было оперативно использовать, добавлять новые элементы в текущие кампании или начинать параллельные проекты. Иначе наши промокампании не запускались бы так, как нам нужно, PR не работал бы так, как должен работать при agile-подходе, и аналитика была бы совсем другой.

Гибкие методологии разработки. Как с помощью нового подхода к маркетингу привлечь клиентов 

Череда банкротств турагентств сильно ударила по рынку тревел-услуг, но вместе с тем дала новые возможности. Мы увидели в этом негативном факторе возможность забрать себе клиентов туристических агентств, до которых не могли достучаться. Важно было быстро переориентироваться на этот сегмент, иначе мы могли бы его упустить. Поэтому нужно было в короткие сроки разработать кампанию для «пакетных» туристов. Мы запустили ее в течение двух недель с момента банкротства первых агентств. Основные цели кампании — рассказать, почему туристы, которые пользовались услугами агентств, могут стать сами себе туроператорами, и дать подсказки тем, кто впервые решается на самостоятельное путешествие. 

Выбираем инструментарий. В первые дни после банкротств мы сделали специальную промостраницу, где подталкивали посетителей к мысли о том, чтобы путешествовать самостоятельно, а советы, которые мы им давали, базировались на наших инструментах. Страницу делали очень быстро, поэтому не стали привлекать дополнительные ресурсы из отдела разработки и самостоятельно создали ее с помощью конструктора посадочных страниц. На этот сайт нам нужно было направить трафик, для чего мы развернули промокампанию. Сделали большой посев со специальными креативными решениями на тему самостоятельных путешествий; основными каналами стали медийная и контекстная реклама. 

Тестируем кампанию. Как и в agile-программировании, в гибком маркетинге большое внимание уделяется тестированию продукта. В ходе тестирования мы хотели понять, готовы ли пользователи переходить с посадочной страницы сразу на Aviasales и приступать к поиску билетов или нужно предложить что‑то еще, чтобы они поверили нам и решились воспользоваться нашим сервисом. Чтобы протестировать эти идеи, на промостранице поместили ссылку на наш сайт и опубликовали советы для тех, кто впервые решил путешествовать самостоятельно. 

Изменяем кампанию, учитывая результаты тестирования. После первого теста стало понятно: многие не поверили одностраничному лендингу о том, что путешествовать самостоятельно не только интереснее, но и гораздо надежнее, чем обращаться в турфирму. 

Советы мы разместили в документе, который можно было скачать с нашей промостранички. Мы хотели запустить промосайт как можно быстрее, поэтому выбрали такой вариант файла с советами: казалось, что его будет достаточно. Тестирование показало, что рекомендации интересны посетителям, но скачивать файл для них неудобно. Тогда мы разместили эти советы на отдельном контентном промосайте «Советы для начинающих путешественников» (рисунок 4).

После этого снова провели посев и протестировали идеи. В итоге мы достигли запланированного результата: 20% посетителей проявили заинтересованность в самостоятельной покупке билетов. Результат нас удовлетворил, и эти две промостраницы оправдывали себя весь летний сезон отпусков, направляя к нам трафик «пакетных» туристов. 

Благодаря тестированию мы более точно сегментировали аудиторию. Мы анализировали, как трафик конвертируется в пользователей, и выяснили, что те, кто каждый год отдыхает в Турции или Египте, не склонны к самостоятельной покупке билетов. Зато туристы, посетившие несколько стран, нам интересны: они уже на грани понимания того, что путешествовать можно самостоятельно, — нужно только подтолкнуть их к такому решению. Поэтому мы сконцентрировались на последней группе «пакетных» туристов. 

Адаптируем остальные инструменты под кампанию. Под эту же кампанию мы переориентировали PR-инструментарий. Мы не стали рассылать пресс-релизы о сервисе, потому что на фоне новостей о банкротстве туроператоров на них бы никто не обратил внимания. Вместо этого сконцентрировались на том, чтобы каждый запрос от журналистов, который к нам поступал, получал ответ. Летом к нам постоянно обращались представители СМИ с просьбой прокомментировать ситуацию на российском рынке. Нашей целью было донести до них мысль, что, несмотря на крах ряда туроператоров, рынок самостоятельных путешествий стабилен и поэтому проще и надежнее самим заказывать авиабилеты. Эту идею мы подтверждали убедительными доводами и точными цифрами. Наши комментарии хорошо работали на контрасте с негативными мнениями других экспертов. 

Постоянно измеряем результат. Все каналы, которые мы используем в кампаниях, тщательно анализируются. Например, мы смотрели, сколько стоит контакт через промосайт, и сравнивали эту цену со стоимостью существующего трафика. 

Важно отследить, сколько посетителей возвращается на наш сервис после сегментной кампании. Наша цель — добиться показателя 60% в течение последующих шести месяцев, потому что многие планируют путешествия заранее. В кампании с «пакетными» туристами этот показатель пока равен 30%, но мы понимаем, что сегмент был тяжелый, его привлечение происходило на фоне кризиса, поэтому считаем, что в целом кампания прошла успешно. 

Кроме того, мы измеряем эффективность инструментов; поскольку в данной кампании их использовалось много, проще всего анализировать показатели на выходе, в нашем случае — на посадочных страницах. Мониторим «проходимость» самих страниц и проводим когортный анализ поведения пользователей на нашем сайте. Конверсия страниц у нас составила 20%. Это хороший показатель, хотя разные типы кампаний могут давать совершенно разный результат. Если раздать бесплатные магниты на холодильник, то конверсия составит 35%: люди с большей охотой получают сувениры, чем читают советы. Но охват этой кампании не сравним с кампанией в интернете. 

Переориентируемся на новые сегменты, если прежние себя исчерпали. Через два месяца после запуска кампании мы увидели, что дальше масштабировать канал не имеет смысла: ни конверсия, ни число новых посетителей не росли. Мы достигли потолка, поэтому приостановили расширение акции и переориентировали ресурсы на новые кампании, которые могут дать более дешевый и качественный поток пользователей либо обеспечить возможность выйти на новый сегмент потребителей. 

Вкладывайтесь в бренд, учитывая негативную ситуацию на российском рынке 

В целом на падающем рынке мы еще больше вкладываемся в бренд, чем во время роста экономики: это делает более эффективной нашу контекстную рекламу. При правильной интеграции бренда в любом из каналов: в офлайне, в медийной интернет-рекламе, в PR, в аналитике по отрасли, в b2c-активностях и мероприятиях, в BTL — мы сильно снижаем стоимость своей контекстной рекламы и увеличиваем ее кликабельность. В среднем CTR у наших объявлений в разы выше, чем у других объявлений в данной категории. Человек, который видит наш бренд в правильном месте (даже если у него нет текущей потребности в билете), все равно выстраивает ассоциацию «авиабилеты — Aviasales». Когда такая потребность у него возникает, он снова видит нашу рекламу и среди множества предложений выбирает именно нас, потому что мы донесли до него ценность бренда, объяснили, как работает наш сервис, дали понять, что нам можно доверять. Вложения в бренд видны на длинных отрезках: в мае мы запустили кампанию, и к концу года количество брендовых запросов (поиск конкретно по слову Aviasales) удвоилось. 

Agile-методика в разработке программных продуктов была регламентирована специальным манифестом (Agile Manifesto) в 2001 году в США. Документ закрепил четыре главные идеи и двенадцать принципов подхода в программировании. Аналогичный манифест agile-маркетинга был создан в 2012 году.   

Информация об авторе и компании 

Павел Распутин окончил Уральский государственный экономический университет. До Aviasales работал в «СКБ Контур», пройдя путь от консультанта до директора по маркетингу. В «СКБ Контур» организовал централизованную маркетинговую и аналитическую службу, занимался разработкой стратегии, маркетинговой поддержкой партнерского канала. 

Aviasales — российский туристический поисковик. В 2013 году оборот составил $500 млн. Штат — 100 сотрудников. Головной офис находится на острове Пхукет (Таиланд), российские офисы компании расположены в Москве и Санкт-Петербурге. Официальный сайт —www.aviasales.ru

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/214-gibkiy-marketing

Любое использование материалов допускается только при наличии гиперссылки.

Стратегический анализ компании, или почему продажи падают

Одна из ошибок при решении серьезной проблемы — устранение ее последствий, а не причины. Разумнее применить методы исследования, которые позволят обнаружить факторы, спровоцировавшие затруднения. Именно так нашей компании удалось вскрыть причины снижения доли на рынке и затем увеличить ее на 25%. Как установить источник проблем и выбрать верное решение?

Темы: Управление продажами 

Роман Ткачев, руководитель проекта по продвижению торговой марки MDV, группа компаний «АЯК» 

В этой статье вы прочитаете: 

• Стратегический анализ компании для выявления причины падения продаж 
• Анализ и выявление проблем в компании 
• Построение матрицы решений 

В 2010 году перед коммерческой службой была поставлена задача: расширить территорию присутствия компании на российском рынке климатической техники. Этому предшествовал серьезный стратегический анализ компании, по результатам которого было выявлено незначительное снижение доли рынка и другие проблемы, установлена их взаимосвязь. Прежде чем приступать к решению подобной задачи, управленец должен ответить на вопрос: какие именно изменения и в какой момент необходимо проводить? Давайте на примере нашей компании рассмотрим, как найти точный ответ на этот вопрос. 

Анализ положения компании и определение направления движения 

Прежде всего необходимо систематизировать огромный массив информации по теме и вычленить главное. Этот процесс состоит из нескольких шагов. 

Шаг 1: выявление заинтересованных сторон. Определяем круг лиц, заинтересованных в решении задачи, а значит, и в изменениях. Эти люди в перспективе обеспечат вам поддержку. В данном случае основные заинтересованные стороны — как представители внешней среды, наши клиенты (b2b-рынок) и поставщики (производители), так и сотрудники компании (таблица 1).

Шаг 2: выявление сопутствующих проблем. Рассматриваем методы, которые позволяют проанализировать стратегические проблемы компании, выявить причины и следствия (таблица 2). Мы применили майндмэппинг и провели декомпозицию проблемы, расчленив ее на составляющие: вскрыли ее источники, выявили основные факторы, влияющие на нее, и нашли возможные зоны роста. Получившаяся интеллект-карта представлена на рисунке 1.

Шаг 3: фокусировка на причинах проблемы. Итак, мы видим, что на нашу проблему влияет множество факторов. Почему падают продажи? Этому могут способствовать снижение качества обслуживания, использование лишь части каналов продаж, недостаточный охват территории, дефицит товара на складе и слишком узкий модельный ряд. 

Коммерческая служба проанализировала каждый из вышеперечисленных факторов и установила, что́ мешает компании увеличивать долю рынка. Основная причина заключалась в том, что в 2000‑х годах сегмент, в котором мы работали, естественным образом сузился: доля дорогостоящих товаров японских производителей начала стремительно сокращаться. Кондиционер стал более массовым и более дешевым товаром, чем прежде, за счет притока техники китайского производства, и этот сегмент стремительно расширялся. К такому изменению ситуации компания оказалась не готова и, соответственно, не была представлена в этом сегменте, так что ее доля на рынке стала уменьшаться. 

Стратегический анализ компании и формирование задачи 

В данном контексте полезно вспомнить теорию ограничений систем (ТОС)1. Согласно ей, любая система имеет ключевое ограничение. Выявление этого ограничения и целенаправленное воздействие на него дает больший эффект, чем воздействие на все элементы системы одновременно. 

Все трудности, с которыми столкнулась компания, мы изобразили в виде дерева. Его ствол — основная проблема, ветви — следствия, объединенные общим признаком, листья — более мелкие и многочисленные последствия, которые постоянно на виду и требуют ежедневного решения. Предмет внимания — снижение доли компании на российском рынке климатической техники (рисунок 2).

Ключевую задачу — увеличение доли китайских брендов и снижение доли японских — поместили в корень дерева и сосредоточились на работе с ней. Если этого не сделать, листья на дереве проблем будут «вырастать» быстрее, чем вы сможете их «обрывать». 

1 Теория ограничений систем (ТОС) разработана Элияху Моше Голдраттом. Эта методика позволяет определить аспект, на который нужно оказать влияние, найти простое решение и создать стабильные условия для его реализации. — Ред. 

Анализ положения компании и построение матрицы решений 

Стратегический анализ компании проведен, и проблема определена: компания не представлена в динамично развивающемся китайском сегменте рынка. Стратегическая задача: найти производителя и торговую марку, которые бы соответствовали политике компании. Это должна быть качественная продукция, поставляемая под оригинальным брендом сильного производителя. В противном случае наш проект мог оказаться краткосрочным. И, что еще более важно, ключевая для нас заинтересованная сторона (наши клиенты, которые рассматривают компанию прежде всего как поставщика японской техники премиального уровня) могла не принять обращение компании-дистрибьютора к дешевому бренду и не поддержать его продвижение. Стратегические проблемы компании выявлены, начинаем искать пути решения. 

Построение диаграммы Исикавы. Этот метод, получивший свое название в честь профессора Токийского университета Каору Исикавы — специалиста в области менеджмента и управления качеством, позволяет провести структурный анализ, выявить подзадачи и показать причинно-следственные связи между проблемой и вызвавшими ее факторами (рисунок 3). Пожалуй, он идеально подходит для создания матрицы решений. В виде диаграммы Исикавы можно представить программу мероприятий по достижению цели, указав ответственных за решение задачи и сроки.

Оцениваем результат. Благодаря выявлению проблемы, постановке задачи и своевременному ее решению сегодня в ассортименте компании представлен профессиональный бренд MDV одного из ведущих китайских производителей — корпорации Midea (лидера по объему экспорта климатической техники из Китая). 

Таким образом, мы решили целый ряд структурных проблем, в частности внедрили новые бизнес-процессы, которые стали использоваться и в других направлениях деятельности. Главный же результат — мы на 25% увеличили долю на рынке, а доля бренда MDV в общем обороте компании уже сопоставима с каждым из японских брендов и продолжает расти. 

Информация об авторе и компании 

Роман Ткачев окончил Алтайский государственный университет и университет Яньшань (КНР). Разработал и внедрил систему планирования поставок и систему учета и анализа коммерческих предложений по бренду MDV. 

«АЯК» - группа компаний, основана в 1996 году. Входит в первую тройку ведущих климатических компаний страны. Дистрибьютор известных мировых производителей кондиционерного оборудования. Имеет около 50 региональных представительств, более 2000 дилерских компаний в РФ и странах СНГ. Официальный сайт — www.jac.ru

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/190-red-strategicheskiy-analiz-kompanii

4 тенденции в мотивации персонала, которые будут актуальны в 2017 году

Найти и удержать талантливых сейлзов — задача не разовая. Когда зарплатный фонд увеличить невозможно, работодатели ищут новые способы привлечения и мотивации персонала. Сражаясь за кадры, компании выстраивают работу с сотрудниками так, чтобы те чувствовали себя важными и нужными. 

Мы рассмотрим ключевые тенденции в мотивации персонала, знание которых позволит руководителю повысить эффективность своих сотрудников. 

Источники: исследования Бизнес-школы Маршалла Университета Южной Калифорнии (2016), компании Work Service (2016), порталов Rabota.ru (2016) и LinkedIn (2016). 

Тренд в мотивации 1. Компании набирают кандидатов через социальные сети

Примечание. Для поиска управленцев высшего и среднего звена эйчары предпочитают Facebook и LinkedIn, для подбора линейных сотрудников и молодых профессионалов — соцсеть «ВКонтакте». 

Вывод Соцсети дают открытый доступ к информации о соискателе и помогают непрерывно мониторить данные. Преимущество — в прямом и быстром общении. Оперативная связь критически важна, если вы охотитесь за ценным сотрудником, которого хотят перехватить конкуренты.

Примечание. Среди соискателей, имеющих открытые аккаунты в соцсетях, 68 % знают о том, что рекрутеры могут просматривать их страницы. При этом корректируют профиль и посты только 12 %. 

Вывод HR-cпециалисты рекомендуют внимательно изучить профиль соискателя в соцсети. Даже если он спрячет под замок компрометирующие посты, о его характере расскажут список интересов, «лайки» и отметки на фотографиях друзей. Если у вас обнаружатся общие знакомые по социальной сети, используйте это преимущество. 

Тенденция по развитию мотивации 2. Для соискателей важен публичный имидж компании

Примечание. В рекрутинге реферальная программа — это поиск кандидатов по рекомендациям сотрудников компании и коллег из других организаций. 

Вывод Сарафанное радио и дружеские рекомендации помогают сформировать крепкий коллектив. 50 % работников, найденных среди знакомых, задерживаются в организации на три года и дольше. При этом важно создать привлекательный имидж работодателя. Сотрудники, способные показывать высокие результаты, предпочитают компании, где можно развиваться и расти профессионально. 

Тенденция в мотивации персонала 3. Сильного сотрудника определяет жизненная позиция

Примечание. Успешный сейлз отдает продажам 88 % рабочего времени. У середнячков этот показатель составляет 66 %. 

Вывод Доверять резюме и собеседованию не стоит. К стандартному интервью кандидаты готовятся перед зеркалом, отрабатывая ответы на вопросы, а резюме заказывают на специальных сервисах. Чтобы вычислить действительно сильного сейлза, выясните его жизненную позицию, примените нетривиальные психологические опросники и IQ-тесты. 

Тренд в мотивации 4. Сотрудники ценят индивидуальный подход

.

Вывод Хотя зарплатные ожидания персонала растут, работодатели не готовы им отвечать. Уровень вознаграждения пока далек от докризисного. Если невозможно увеличить бонус, убедите сотрудника, что компания к нему неравнодушна. Сработает индивидуальный подход. Сыграйте на чувстве собственного достоинства и личной важности. Объявляйте благодарность, публично поздравляйте лучших и позвольте подчиненным влиять на стратегические решения.

Вывод 

Уверенность в будущем напрямую влияет на качество работы. Лояльность сотрудников к компании растет, если руководители делают им поблажки: дают отгулы за ударный труд, позволяют уйти домой пораньше по семейным обстоятельствам. В таком случае человек ощущает заботу начальника и чувствует себя обязанным. Если его попросят выйти в выходной или задержаться, он не откажется

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/1578-tendentsii-v-motivatsii-personala

4 тренда интернет-маркетинга, которые будут актуальны в 2017 году

Каждая компания использует десятки офлайн- и онлайн-инструментов, которые привлекают внимание клиентов. Какой из них будет работать эффективнее в следующем году? Затраты на какой способ лидогенерации окупятся быстрее прочих? Что делать, чтобы не отстать от конкурентов? 

Мы исследовали для вас эту тему и делимся ключевыми трендами интернет-маркетинга в 2017 году, которые помогут привлечь целевых клиентов на сайт. 

Источники: по данным АКАР (2016), компаний Carat (2016), ZenithOptimedia (2015), Criteo (2016), Invesp Marketing (2016), Animoto (2016), Trusted Media Brands (2016), eMarketer (2015), Gallup (2016), Content Marketing Institute (2016), Gemius (2016), Nielsen (2016), Polar (2016), Google DoubleClick (2016), Payfirma (2016), MediaPost (2016), MarketingProfs (2016), The CMO Survey (2016), порталов EuroITGroup.com (2016), mashable.com (2016), wibbitz.com (2016), comScore.com (2016), his.com (2016), BuzzMyVideos.com (2016).

Тренд 1. Бизнес выбирает интернет-рекламу

Вывод. В 2016 году рекламный рынок ожил после двухлетнего падения. Российские компании по-прежнему вкладывают деньги в рекламу на ТВ, радио и пр., но статистика свидетельствует: маркетинговые бюджеты перераспределяются в пользу интернет-рекламы. Развиваются все сегменты онлайн-рекламы, однако бизнес для привлечения покупателей на сайт предпочитает продвижение с помощью видео-, мобильной и нативной рекламы. 

Совет Уделите внимание тем сегментам интернет-рекламы, которые растут быстрее прочих. Так вы не отстанете от конкурентов и продемонстрируете потребителям, что готовы меняться и использовать новые рекламные форматы.

Тренд 2. Мобильный сайт влияет на мнение потребителей о компании

Вывод. В 2017 году российские b2b-компании увеличат расходы на работу с мобильным сайтом с 5 до 14 % маркетингового бюджета, b2с-фирмы — с 8 до 20 %. Это реакция на поведение потребителей. В 2016 году доля покупок с мобильных устройств выросла на 13 % по сравнению с 2015‑м. В 2017 году этот тренд интернет-маркетинга усилится. 

Совет Чтобы опередить конкурентов и привлечь целевых клиентов на сайт, сделайте мобильную версию удобной для потребителей. Например, на главной странице покажите преимущества работы с компанией. Создайте логичное и короткое меню с понятными заголовками. Добавьте опцию сравнения товаров на одном экране. Предоставьте пользователям выбор: сразу войти на сайт или зарегистрироваться. Это не отпугнет посетителей, которые боятся оставлять контактные данные, когда пользуются мобильным устройством.

Тренд 3. Видео в интернете эффективнее других видов рекламы

Вывод. 60 % маркетологов и владельцев компаний увеличат инвестиции в видеорекламу в 2017 году. Охват аудитории этого канала будет расти на 28 % ежегодно. 

Совет Адаптируйте видеорекламу к мобильным устройствам (CTR — 25–35 %). Создавайте короткие ролики: 70 % пользователей не готовы смотреть рекламу дольше 10 сек. Уберите звук: 75 % владельцев гаджетов предпочитают тихие ролики, с ними согласны 53 % пользователей ПК.

Тренд 4. Пользователи устали от явной рекламы, им нужен контент

Вывод. Потребители предпочитают полезную информацию о товарах и услугах, «вшитую» в интересные для них публикации от имени компании. 

Совет Используйте изображения, gif-рекламу, видеообзоры. Контент с видео или картинками просматривают на 94 % чаще, чем тексты. Чтобы привлечь большое количество целевых клиентов на сайт, ссылайтесь в публикациях на высказывания, поступки медийных персон (с хештегами).

Источник: http://www.kom-dir.ru/article/1603-trendi-internet-marketinga

Эффективная команда менеджеров: три рекомендации от Брайана Трейси

Эта статья научит создавать эффективную команду менеджеров и управлять ею, разъяснит, для чего на самом деле работают сейлз, и покажет, когда стоит требовать от сотрудников отчета, а когда можно ослабить контроль. 

По данным Objective Management Group, залог успеха 64 % компаний — в эффективной команде менеджеров. Среднестатистический сейлз использует только 50% своих способностей. Выявить лучших сотрудников и увеличить продажи можно, воспользовавшись советами Брайана Трейси. 

Научитесь отличать эффективных продажников 

«Отличники». Такие сейлзы профессиональны и привязаны к компании. Их 20 %, но они приносят 80 % заказов. Ориентируйтесь на них, развивая отдел продаж: спрашивайте совета и учитывайте пожелания (рисунок).

«Хорошисты». Неплохо выполняют работу, однако у них нет искренней привязанности к бренду. «Хорошистов» в компании 50 %, и приносят они 15 % ежегодных продаж отдела. Эти сотрудники плетут интриги, сопротивляются распоряжениям руководителя. Ваша задача — превратить таких менеджеров в полезных членов эффективной команды. Минимум раз в неделю объясняйте тонкости работы. Незамедлительно разрешайте конфликты, вызывая каждого «хорошиста» к себе. 

«Троечники». Привержены компании, но не выполняют план. «Троечников» в команде 20 %. На таких менеджеров приходится 4 % годовых продаж. Ваша задача — обучить этих сотрудников и дотянуть до уровня «хорошистов». Минимум раз в месяц напоминайте им о важности работы, раз в две недели разбирайте отзывы клиентов, чтобы показать сейлзам результаты, и раз в неделю хвалите. 

«Двоечники». Некомпетентны, не преданы компании. Опаздывают, на работе сидят в соцсетях и заключают в месяц не больше одной-двух сделок. «Двоечников» в отделе продаж 10 %. Согласно исследованию Objective Management Group, такие сотрудники демотивируют коллег и на 15 % снижают результаты работы команды. От «двоечников» надо избавляться. 

Мотивируйте свою команду менеджеров по продажам 

Трудная и интересная работа. 80 % менеджеров любят трудную и интересную работу: сжатые сроки, нестандартные проблемы. Давайте сейлзам задания, которые заставят учиться и расти. Помните: менеджеры по продажам не разделят цели команды, если решают обыденные задачи. По данным компании NewsCred, из‑за скучной работы увольняются 59 % менеджеров по продажам. 

Доверительная атмосфера. Не скрывайте от сотрудников происходящее в компании. Уровень доверия и мотивации повысится в полтора раза. Уделяйте общению с менеджерами минимум 30 минут в день. 

Личная ответственность за результаты. Поручайте сотрудникам важную, стимулирующую работу и поддерживайте в ее выполнении. Чем больше ответственности берет на себя человек, тем лучше он оттачивает навыки лидерства, принятия решений и тем выше его ценность для компании. Не контролируйте сейлзов на каждом этапе сделки. 

Саморазвитие и продвижение по службе. Треть продавцов выбирают компании, где платят меньше, но предоставляют возможности для саморазвития. Не забывайте минимум раз в два года отправлять менеджеров, перевыполняющих план, на курсы за счет фирмы. 

Зарплата и условия труда. Убедитесь, что условия работы и уровень вознаграждения соответствуют рыночным показателям. Определите для себя список сотрудников, уход которых недопустим для компании, и увеличьте им зарплату минимум на 10 %. Предложите этим менеджерам дополнительные льготы, разрешите работать дома. 

В эффективной команде менеджеров действуют единые правила игры 

По данным компании NewsCred, в 70 % случаев продавцы работают на себя — успех команды мало волнует менеджеров по продажам. Но чтобы отдел продаж ежегодно повышал результаты, нанятых сейлзов должны объединять общие цели, стандарты и планы. 

Цели. Каждый сотрудник должен знать, что делает лично он, менеджер по продажам, и что делает команда. Поставьте планку для подразделения и для каждого менеджера в отдельности: например, продать 100 наименований товара в месяц. Сейлзов объединяет одна цель, если они согласовывают действия между собой. Собирая команду, в первую очередь проговорите, чего вы от ожидаете от коллектива и каким образом будут выполнены эти задачи. 

Стандарты. Эффективная команда менеджеров по продажам знает, насколько качественно она работает на каждом этапе. Когда даете задание сотруднику или отделу, попросите записать ваши слова и повторить их. Вы удивитесь: в половине случаев сейлзы неправильно понимают задачу. 

Общие планы. Обсуждайте планы отдела раз в месяц, а промежуточные итоги подводите раз в неделю. Проследите, чтобы менеджеры осознали личную ответственность за результат работы команды. Объясняйте каждому сотруднику, что делать, когда и насколько качественно. Лучше, если это происходит публично: влияние коллег мотивирует выполнять работу хорошо и вовремя, поскольку сейлзы видят и оценивают друг друга.

Как руководить эффективной командой менеджеров 

Доступность. Не отключайте телефон. Сотрудникам важно знать: вы поддерживаете с ними связь, интересуетесь каждым заданием, решаете проблемы, помогаете в случае недоразумений или трудностей, защищаете от критики и нападок. 

Личный пример. Подавайте пример: вы для сейлзов — образец для подражания. Даже в одиночестве ведите себя так, будто за вами наблюдает команда. Принимайте полную ответственность за коллектив. Будьте добытчиком: обеспечивайте свою эффективную команду менеджеров по продажам временем, деньгами и другими ресурсами, которые необходимы для выполнения задания. Выступайте помощником и координатором всех командных действий. 

Анализ и оценка. Анализируйте свою работу и воспринимайте менеджеров как клиентов. Заботьтесь о членах команды, как о заказчиках, — тогда ваша работа удовлетворит пользователей продукта, коллег и генерального директора. Оценивайте результаты каждого сотрудника и разбирайте вместе с ним. Анализируйте с менеджерами отзывы клиентов. Не игнорируйте претензии: ищите в откликах недочеты продуктов и услуг, неприятные сравнения с конкурентами, а затем устраняйте недостатки при разработке продукта или предоставлении услуги. 

Источник: по книге Б. Трейси «Как управляют лучшие»