Сокращение затрат предприятия: какую цель преследуем
Основная цель сокращения затрат – увеличить прибыль. К ней добавляются побочные:
- повысить эффективность использования ресурсов;
- нарастить собственные источники финансирования;
- получить доступ к банковским кредитам в принципе и к более дешевым в частности;
- сделать бизнес привлекательным для партнерского сотрудничества и инвестиционных вложений.
Первая «побочка» связана с тем, что если затраты сокращают по-умному, то сначала избавляются от непродуктивных и ничем необоснованных сверхнормативных. Это, к примеру, брак, порча и хищение активов, оплачиваемые простои не по вине работников. Конечно, если упразднить такое, то отдача от материальных и трудовых ресурсов возрастет.
Остальные побочные цели становятся последствиями роста финансового результата. Например, банки охотнее кредитуют тех, кто сумел не только сохранить, но и нарастить прибыль в суровых экономических условиях. Равно как и отыскать инвестора проще тем компаниям, что демонстрируют умение управлять доходами и расходами.
Стратегия сокращения затрат: реализуем пять этапов
Чтобы сократить затраты грамотно, а не бездумно резать их «по живому», реализуйте пять этапов:
- Проанализируйте текущую ситуацию.
- Выберите составляющие затрат, которые можно оптимизировать.
- Продумайте и зафиксируйте конкретные мероприятия по сокращению.
- Оцените результативность этих действий.
- Внесите корректировки, если они требуются.
Давайте подробнее остановимся на каждом шаге.
Этап 1. Анализируем текущую ситуацию с затратами
Анализ проводится для того, чтобы понять:
- какова структура трат компании;
- какой была их динамика за последние 2–3 года;
- как фактические цифры соотносились с плановыми;
- какова рентабельность продукции, работ, услуг бизнеса на фоне среднеотраслевых значений.
В идеале информационной базой для анализа должны быть управленческие отчеты с развернутой аналитикой по затратам. К примеру, траты на персонал должны расшифровываться по:
- видам начислений (оклад, премия, доплата за работу на выходных, за сверхурочные часы работы, за исправление брака и т.п.);
- структурным подразделениям (производственные, сбытовые, административные).
Детализация по коммерческим тратам должна показывать:
- какова зарплатная составляющая продажников;
- сколько израсходовано на ГСМ для автотранспорта;
- во сколько обошелся текущий ремонт магазинов и складов;
- сколько потратили на рекламную кампанию в конкретной соцсети и т.д.
И так должно быть по:
- элементам затрат;
- их назначению;
- подразделениям;
- географическим сегментам бизнеса.
Детализация по географическим сегментам и даже по подразделениям может и не потребоваться, если их нет или они не выделяются, как в микробизнесе. А вот первые две есть всегда. Поэтому напомним их.
Таблица 1. Крупные группировки затрат, под которые разрабатывается аналитика
Затраты по элементам | Затраты по функциям |
Оплата труда | Себестоимость производства для продукции, работ, услуг или закупочная цена для товаров |
Социальные отчисления | Коммерческие (сбытовые) |
Сырье и материалы | Управленческие (административные) |
Амортизация | × |
Прочие |
О классификации затрат мы рассказывали в статье «Расчет себестоимости». А конкретный пример детализации затрат в производственной компании предлагаем посмотреть в файле для скачивания: Пример затратной аналитики.
Идеальная ситуация, когда в управленческой отчетности есть не только детализация, но и привязка стоимостной величины к натуральному показателю. К примеру:
- услуги связи в расчете на одного сотрудника;
- расход электроэнергии на 1 кв. м площади;
- упаковочные материалы на единицу продукта и т.д.
Такие данные сразу подскажут, насколько эффективен рост затрат. Одно дело, когда совокупные траты на связь выросли, потому что сотрудников в штате стало больше, и совсем другое – когда идет превышение внутрикорпоративных лимитов по использованию сетей.
Как быть, если ничего специального в части затратной аналитики в компании не разрабатывалось? Где брать исходные цифры в таком случае? В бухгалтерских регистрах и отчетности. Подспорьем станут анализ счетов 20, 25, 26, 44 из 1С и пояснения к балансу и отчету о финансовых результатах. Конечно, супердетализации из этих документов не вытянешь, но хоть что-то лучше, чем ничего.
О том, как анализировать затраты и расходы с помощью этих документов, мы подробно рассказывали в статьях:
Поэтому в данном материале все сведем лишь к краткому рассказу о трех простых показателях, которые пригодятся для анализа.
Удельный вес для выявления структуры
Считайте его так:
УВi = Хi ÷ ∑Хi
где Хi – конкретный элемент трат в рублях (например, ГСМ);
∑Хi – общая сумма трат по группе, в которую входит элемент (например, сбытовые траты).
Значение расскажет о том, какую долю конкретный вид затрат занимает в их общей величине. Чем выше эта доля, тем больший эффект может дать оптимизация. К примеру, в организации много автотранспорта, а значит, велики траты на бензин. Если найти поставщика топлива с ценой за литр всего на 10 копеек дешевле, то экономия выльется в существенную сумму.
Отсюда выводим первое правило: когда выбираете направление оптимизации, особое внимание обращайте на статьи затрат с высоким удельным весом.
Темп роста для определения динамики
Вот формула:
Тр = Х1 ÷ Х0
где Х1, Х0 – значение конкретного элемента трат в текущем и предыдущем периодах.
Темп роста показывает, как изменились затраты за анализируемый период. Например, значение в 1,35 говорит о том, что они выросли на 35%, а 0,85 – о том, что снизились на 15%. Чем больше величина, тем пристальнее должно быть внимание к затратной статье.
Правда, стоит обращать внимание на величины прошлого периода. Если они были низкими, то даже скромное увеличение в абсолютных цифрах выльется в весомый темп роста. Допустим, на аренду помещений в предыдущем году компания потратила 10 тыс. руб., а в текущем – 120 тыс. руб. Темп роста составляет 12 или 1200%. Это очень много. Но если тому есть разумные обоснования, то все нормально. Например, в прошлом периоде организация арендовала офис лишь один месяц в году, а в текущем – все 12.
Получаем второе правило: включайте в план оптимизации затрат статьи, темп роста по которым был наибольшим. Однако при этом учитывайте эффект низкой базы.
Коэффициент выполнения плана для отслеживания отклонений
Вычисляется по формуле:
КВП = Хфакт ÷ Хплан
где Хфакт, Хплан – фактическое и плановое значения для конкретной статьи затрат.
Показатель получится посчитать, только если в компании составляются план по затратам, бюджет доходов и расходов или как-то иначе фиксируются ожидаемые значения трат в предстоящем периоде. В противном случае попросту не будет исходных данных.
Если КВП окажется намного больше единицы, значит:
- либо расчетная норма для трат была чересчур заниженной, а потому нереальной;
- либо расход ресурсов оказался на порядок выше намеченного.
В первом случае речь идет об ошибках планирования. Во втором – о низком контроле за тратами или о каких-то форс-мажорах, которые нельзя было учесть заранее. К примеру, кто мог знать в начале 2022-го о том, что буквально через пару месяцев возникнут небывалые сложности с логистикой, а цены почти на все улетят в космос.
Третье правило сформулируем так: решите, какие отклонения от плана вы будете считать критичными. Статьи затрат с такими отклонениями включайте в план оптимизации. К примеру, если удельный вес затратной статьи превышает 25%, тогда критичным будет отклонение от плана на 5%. А для затратных статей с долей менее 25%, чрезмерным считается отклонение на 15% и более.
Если собрать удельные веса с темпами роста, а еще добавить план-фактный анализ, тогда аналитическая таблица для затрат могла бы быть такой, как ниже. Показали пример для управленческих трат:
Таблица 2. Анализ управленческих затрат
Статья затрат | 2021, млн руб. | 2022, млн руб. | Коэффициент выполнения плана, % | Удельный вес статьи затрат, % | ||||
план | факт | план | факт | 2021 | 2022 | 2021 | 2022 | |
Зарплата управленческого персонала – оклад | 153 | 153 | 168 | 168 | 1,00 | 1,00 | 35,01 | 36,52 |
Зарплата управленческого персонала – премия за выполнение KPI | 89 | 86 | 98 | 101 | 0,97 | 1,03 | 19,68 | 21,96 |
Страховые взносы с зарплаты управленцев | 72,6 | 71,7 | 79,8 | 80,7 | 0,99 | 1,01 | 16,41 | 17,54 |
Социальные отчисления на травматизм | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,99 | 1,01 | 0,11 | 0,12 |
Амортизация основных средств и нематериальных активов, используемых для управления | 54 | 56 | 60 | 60 | 1,04 | 1,00 | 12,81 | 13,04 |
Аренда основных средств и нематериальных активов, используемых для управления | 3 | 4 | 3,5 | 3 | 1,33 | 0,86 | 0,92 | 0,65 |
Услуги связи для управленцев | 12 | 14 | 13 | 16 | 1,17 | 1,23 | 3,20 | 3,48 |
Транспортное обеспечение управленческого персонала | 9 | 11 | 10 | 9,5 | 1,22 | 0,95 | 2,52 | 2,07 |
Текущий ремонт основных средств, используемых для управления | 4 | 7 | 4,5 | 6 | 1,75 | 1,33 | 1,60 | 1,30 |
Обслуживание и сопровождение покупных программных продуктов | 0,5 | 1 | 0,7 | 1,5 | 2,00 | 2,14 | 0,23 | 0,33 |
… | … | … | … | … | … | … | … | … |
Прочие затраты управленческого назначения | 8 | 13 | 11 | 16 | 1,63 | 1,45 | 2,97 | 3,48 |
ИТОГО | 425 | 437 | 457 | 460 | 1,03 | 1,01 | 100,00 | 100,00 |
Рентабельность продукции для сравнения со среднеотраслевыми цифрами
Кроме того, советуем посчитать рентабельность продукции. Она нужна, чтобы «выглянуть» за пределы своей компании и понять, насколько затратен ваш бизнес, по сравнению с предприятиями вашего же вида деятельности.
Показатель хорош двумя моментами:
- легко рассчитывается;
- его среднеотраслевые значения нетрудно отыскать.
Формулу и подсказку про то, где найти средние значения по отраслям для рентабельности продукции, смотрите в статье «Анализ рентабельности предприятия».
По итогам анализа нужно понять, какие затратные статьи проблемны в вашей компании. Выпишите их, потому что на следующем этапе будем думать, можно ли их сократить и как это сделать.
Вполне вероятно, что оптимизировать получится не все желаемое. Ведь многое упирается в специфику бизнеса и внешние факторы, которые вне вашего влияния. К последним относятся, в том числе налоговые ставки, валютные курсы, санкционные ограничения. Однако набор подсказок от специалистов о том, как они сокращают затраты в своих компаниях, лишним не будет. К нему и перейдем.
Этап 2. Выбираем направления для оптимизации затрат
Чтобы определиться с направлениями, хорошо бы знать чуть больше о конкретных мероприятиях по сокращению затрат. Мы обобщили те, что часто используются на практике. Посмотрите, какие из приведенных вариантов подойдут вашему бизнесу и какие из них вам под силу реализовать.
Для удобства все направления оптимизации мы сгруппировали по видам трат. Вот по таким:
- персонал;
- производство;
- содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка;
- транспорт;
- запасы и складское хранение;
- поставщики и покупатели;
- маркетинговые мероприятия;
- банковское обслуживание;
- связь.
Рассмотрим по каждой группе, что можно сделать.
Персонал
На схеме обобщили семь предлагаемых направлений. Расшифровку по каждому читайте далее.
Первое. Поменяйте подход к начислению зарплаты.
Здесь можно поступить несколькими способами:
- пересмотрите соотношение между окладом и премией для сотрудников, чья деятельность напрямую влияет на доход компании, например, для отдела продаж. Оклад уменьшите, а премию как процент от реализации увеличьте;
- проанализируйте все виды доплат и надбавок сотрудникам. Вероятно, часть из них можно заменить нематериальными поощрениями. Допустим, надбавку за стаж превратить в дополнительные дни отпуска, а доплату за сложность и напряженность – в сокращенную рабочую пятницу;
- привяжите премии сотрудников к ключевым показателям эффективности (KPI). Включите в их число критерии, которые достижимы и напрямую зависят от действий работника;
- уменьшите или вовсе отмените премии, если компания стала работать в убыток. Это крайняя мера. Сгладить недовольство работников хотя бы отчасти можно объяснением о сложной экономической ситуации в компании и о появившемся риске сворачивания убыточного бизнеса.
Второе. Сократите страховые взносы.
Работодатель платит работнику не только зарплату. Еще он перечисляет за него отчисления в пенсионный, социальный и медицинский фонды. Таких трат набегает по 30 с лишним копеек с каждого начисленного зарплатного рубля, и это много. Что тут можно сделать? Вот два варианта:
- замените часть премии на компенсации, которые не облагаются страховыми взносами. Это, к примеру, возмещение расходов на обучение, аренду жилья и оплату коммуналки, проценты по ипотечным кредитам. Проверьте перечень компенсаций и формулировки выплат по ст. 422 НК РФ, иначе нарветесь на штрафы от налоговиков;
- выведите часть сотрудников за штат. То есть увольте их и заключите с ними договоры как с самозанятыми или ИП. Это рискованный шаг, и он точно не подойдет для любого работника. Если налоговики обнаружат подмену трудовых отношений гражданско-правовыми, то точно накажут вплоть до «уголовки» за неуплату НДФЛ и страховых взносов. Вариант подойдет, если сотрудник не обязан работать по строгому графику, если он сам определяет объем своей занятости и получает разные суммы ежемесячной оплаты, которые зависят от количества сделанного. А еще, если он пользуется своим оборудованием и работодатель контролирует лишь результат работы, а не трудовой процесс.
Третье. Передайте часть функционала аутсорсинговым фирмам.
Важно разобраться с двумя моментами:
- какие процессы можно передать без потерь для конфиденциальности, оперативности и эффективности;
- окажутся ли аутсорсеры дешевле штатного персонала.
В первом случае нужно хорошенько подумать, а во втором – хорошенько посчитать. Но обычно без особых проблем на сторону передаются такие функции:
- уборка помещений;
- подбор персонала;
- охрана офиса и складов;
- транспортные услуги.
А иногда вовне выносится даже часть производственных функций, если, к примеру, какую-то деталь дешевле изготавливать в сторонней компании, чем делать самим.
Четвертое. Сократите прочие расходы на персонал.
Это те самые «печеньки» и прочие бонусы, которыми вы платили сотрудникам за лояльность и делали их рабочий процесс более комфортным. В трудные времена придется ужиматься. Вот что можно отменить или существенно «порезать»:
- соцпакет в виде оплаты питания, путевок в санатории и детские лагеря, медстраховки, стоимости бензина, подарков к праздникам;
- обучение, особенно такое, которое не прокачивает навыки, непосредственно связанные с рабочим процессом. Например, изучение иностранного языка или психологическое самосовершенствование. При этом помните, что на обучении не стоит экономить, если оно расширит функционал уже работающего с вами человека и позволит не нанимать нового;
- командировочные траты, к которым относятся проезд, проживание и суточные. Бизнес-класс, СВ-вагоны и пятизвездочные отели должны уйти в прошлое. А суточные платите по той минималке, что установлена в НК РФ. Это 700 руб. в день для командировок по России и 2500 руб. для поездок за рубеж. И еще вариант для ситуаций, когда сотрудники часто ездят в один и тот же город, например, где располагается филиал компании: заключите долгосрочный договор с конкретной гостиницей в обмен на сниженную плату за проживание;
- офисные расходы. Это канцтовары, питьевая вода, чай, кофе, сладости и т.п. Для многих компаний обеспечение сотрудников названным – многолетняя практика. Но не секрет, что немало таких работодателей, кто вообще никогда не компенсировал подобные траты. Поэтому для их работников нормально писать своей ручкой, приносить питьевую воду с собой или сбрасываться на нее с коллегами. Такой подход – не лучший пример заботы о коллективе, но в пору экономических трудностей он может оказаться оправданным.
Пятое. Переведите сотрудников на удаленку и работайте с фрилансерами.
Для работодателя преимущества удаленки заключаются, как минимум, в двух моментах:
- экономия на офисных расходах;
- возможность сдать высвободившееся помещение в аренду или сэкономить на арендной плате, если оно было не в собственности.
Но есть и очевидный минус: работников сложнее контролировать, при том, что их производительность и так может упасть из-за лишнего погружения в быт в рабочее время.
А фрилансеры запросто выручат в моменты особой загрузки или завершения проекта. Плюсы в том, что их не нужно нанимать в штат, платить страховые взносы, а потом тратиться на компенсации при сокращении должности. Есть и минус: можно ошибиться с навыками и компетенциями специалиста и купить услуги у того, кто себя «красиво продает», а не «красиво работает».
Шестое. Сократите рабочее время и лишних работников.
Речь идет о непродуктивном времени и о сотрудниках, которые выполняют дублирующие функции. Вот что можно предпринять в этом отношении:
- если заказы от покупателей сократились, предложите сотрудникам на время уйти в отпуск за свой счет или установите неполное рабочее время. Оба варианта нельзя вводить директивно, не спрашивая работников, так как рискуете нарушить ТК РФ и навлечь на себя штрафы. В случае с отпуском нужно согласие коллег. Для варианта с неполной рабочей неделей или сокращенным днем потребуются, как минимум, допсоглашения к трудовым договорам, подписанные сотрудниками. А как максимум, это будут письменное уведомление за два месяца, приказы об организационно-штатных мероприятиях и о введении режима неполного рабочего времени с целью сохранения рабочих мест;
- пересмотрите оргструктуру компании, централизуйте повторяющиеся функции в филиалах и головной организации, проведите хронометраж рабочего времени, оцените нормативы трудоемкости производственных операций. Все это нужно, чтобы понять, кто в вашей компании лишний. Звучит грубо, но правда жизни такова, что задвоенный функционал, просиживание рабочего времени в соцсетях и офисная занятость не понятно чем – совсем не редкость. А в условиях кризиса – еще и непозволительная роскошь. Только помните: сокращение сотрудников связано со множеством процедурных моментов, которые нужно обязательно учесть.
Седьмое. Урежьте зарплату.
Это крайняя мера. И надо заранее понимать, что кто-то из сотрудников не пойдет на такое и уволится, а те, кто останутся, станут менее лояльными компании.
Чтобы не порушить бизнес собственными руками, по сути, разогнав своих специалистов, для начала сравните зарплату в вашей компании со среднерыночной. Если вы и так платите солидно, то попробуйте пойти на сокращение платы за труд. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – объяснить работникам, что доходы предприятия резко сократились, поэтому приходится идти на жесткие меры, чтобы сохранить организацию.
Производство
На схеме показали пять направлений, о которых расскажем далее.
Первое. Избавьтесь от убыточных и низкомаржинальных продуктов.
Чтобы выяснить, какая продукция, работа или услуга нерентабельна, посчитайте ее маржинальную прибыль. Это разница между ценой и переменными затратами. Если выходите на минус, значит, продукт не окупает даже сам себя и ничего не дает в покрытие постоянных трат.
В финансово благополучные времена есть смысл производить такие ассортиментные позиции, чтобы продуктовая линейка была «побогаче» и это привлекало покупателей. Но в кризис убыточные направления – тяжелый балласт, который запросто утопит весь бизнес.
О том, как выделить переменные затраты и рассчитать маржинальную прибыль по видам номенклатуры, читайте в статье «Точка безубыточности и запас финансовой прочности: расчет по методике CVP-анализа».
Второе. Рассмотрите специализацию на одном продукте.
Специализация на чем-то одном обычно дает такие преимущества:
- уменьшение себестоимости за счет закупки ограниченного набора материалов большими партиями по сниженной цене и по причине большей стандартизации производственных процессов;
- повышение качества продукта, так как сотрудники не распыляются на разные техпроцессы и оттачивают мастерство в одном направлении.
А чтобы продуктовая линейка не казалась бедной, дифференцируйте продукцию по ценовым сегментам, к примеру, эконом-вариант и средний диапазон.
Третье. Передайте часть заказов сторонним компаниям.
Отчасти затрагивали это направление, когда говорили об аутсорсинге в блоке про персонал. Суть в том, чтобы сравнить себестоимость производства какой-то детали в вашей компании и закупочную цену аналога на стороне. Если кто-то продает дешевле, чем изготавливаете вы сами, тогда лучше покупайте. А высвободившиеся персонал и оборудование займите сборкой готового продукта.
Четвертое. Смените местоположение производства.
Вариант весьма специфический и, скорее всего, очень затратный по времени и деньгам, если речь идет о физической перевозке оборудования и части персонала. Но вдруг. Поэтому просто напоминаем, что в другом регионе РФ могут оказаться дешевле:
- трудовые ресурсы;
- аренда помещений;
- электроэнергия.
Пятое. Оптимизируйте производственную технологию.
Вот что можно предпринять:
- исключите дублирование операций. Потребуется привлечь знатоков техпроцесса из компаний вашей отрасли, которые подскажут, где можно его упростить. Сюда же относится работа по снижению брака, ведь траты на его исправление – это, по сути, повтор того, что кто-то когда-то уже делал, но криво;
- узнайте, не появились ли новые материалы – аналоги используемых вами, но более дешевые или с лучшими характеристиками. Пусть этими вопросами займутся главный технолог и специалист финотдела. Первый поищет, а второй посчитает. К слову, искать действительно есть из чего. Эксперты утверждают, что ежемесячно появляются около 1 500 новых продуктов. Возможно, в их числе есть подходящий вам материал;
- минимизируйте простои производственного оборудования или его неполную загрузку. Возможно, решением станет продажа неиспользуемого станка или совместная работа на не полностью загруженном агрегате с сотрудниками предприятия-партнера;
- поощряйте работников улучшать техпроцесс. Речь о рационализаторских предложениях про то, где можно без потери в качестве сэкономить на материалах и снизить временные затраты. Рабочие знают производственную технологию лучше руководства, поэтому здравые идеи по оптимизации можно получить именно от них. Продумайте, как собирать такие идеи от инициативных сотрудников и как отмечать их старания.
Содержание помещений и оборудования, аренда и коммуналка
И опять начнем со схемы. Подробности читайте после нее.
Первое. Сократите траты на охрану и уборку помещений.
Передайте их на аутсорсинг, если еще не сделали этого. Если уже сделали, тогда изучите предложения других компаний. Возможно, кто-то предлагает тарифы повыгоднее или есть иные варианты, о которых ранее вы не думали. Например, пультовая охрана обычно стоит дешевле, чем физическое присутствие «сторожа».
Второе. Отыщите выгодные способы ремонта оборудования.
Выбирайте между тем, чтобы ремонтировать оборудование своими силами и привлечением сторонних подрядчиков.
Эксперты советуют следующее:
- зовите ремонтников со стороны, если простои из-за поломки основных средств не занимают более трети от рабочего времени;
- принимайте ремонтников в штат, если ремонт длится более трети рабочего времени, причем простой оборудования срывает сроки выполнения заказов на продукцию и компания платит за это штрафы или теряет покупателей.
Третье. Договоритесь с арендодателем о снижении арендной платы, смените офис или освободите часть помещений.
В кризис спрос на коммерческую недвижимость падает. Вероятно, арендодатель пойдет навстречу и снизит стоимость аренды, лишь бы ваша компания не съехала вовсе.
Если же он предпочитает держать цену неизменной, тогда поищите варианты подешевле. Возможно, ваш офис располагался в центре, а ближе к окраине города и выбор сдаваемой в аренду «недвижки» больше, и плата ниже.
И еще вариант: постарайтесь ужаться в занимаемом пространстве. Для этого упраздните личные кабинеты и переговорные комнаты или хотя бы сократите их количество.
Четвертое. Сэкономьте на коммуналке.
Вот несколько идей, как это сделать:
- установите выключатели света с таймером и умные розетки. Они отключат лампочки и оборудование в офисе в определенное время. Это на тот случай, если ваши работники могут уйти домой, оставив свет гореть, а ПК работать;
- используйте заглушки-ограничители на радиаторах и счетчики отопления. Это поможет экономить тепловую энергию и платить только за ее фактическое потребление.
На этом завершим первую часть статьи про то, как сокращать затраты. В следующей расскажем, как оптимизировать траты на транспорт, запасы, маркетинг, связь и т.д. А еще разберемся с тем, как оформить план сокращения затрат и убедиться в том, что мероприятия по урезанию расходов себя оправдали.
http://bit.ly/3ujaL50
