6 методов ценообразования продукта

 Каждая компания, в очередной раз определяя рыночную стоимость нового продукта, стремиться максимизировать свой доход. О том, как это сделать правильно, мы подробно расскажем в нашей статье. Прочитав данный материал, вы познакомитесь с шестью основными методами ценообразования. Каждый подход к ценообразованию имеет свои особенности, преимущества и недостатки; каждый описанный способ расчета оптимальной цены используется на практике; но какая модель подойдет именно вам зависит от принципов управления процессами в вашей компании.

6 способов ценообразования

В маркетинге выделяют 6 основных методов ценообразования, из которых два способа расчета цены опираются на себестоимость продукта, а четыре других модели ценообразования основываются на факторах рыночной среды.

Рис.1 Классификация методов ценообразования в маркетинге

К рыночным методам ценообразования относятся: метод воспринимаемой ценности, метод ценовых барьеров и метод текущих цен. К затратным способам ценообразования относятся: метод от маржинальности продукта, на основе надбавки к издержкам производства и на основе учета полных издержек.

Используя затратные методы ценообразования, компания за отправную точку принимает текущую себестоимость продукта и в зависимости от ее значения устанавливает цену продажи. Такие методы подходят для компаний, не способных повлиять на себестоимости товара: например, для компаний торговли или для компани с устоявшимся циклом создания товара, в котором нельзя снизить затраты.

Рыночные методы, наоборот, за основу берут влияние рыночных факторов на стоимость продукта: восприятие потребителей, сформировавшиеся модели поведения, кривую спроса и конкурентное окружение рынка. Отправной точкой для расчета стоимости товара рыночными методами является идеальная цена продукта, обеспечивающая максимальный объем продаж и прибыли. И уже, зная целевую стоимость товара, компания стремиться сократить издержки и получить нужный уровень себестоимости.

Рассмотрим подробно каждый метод ценообразования на наглядных примерах с готовыми формулами расчета и методическими рекомендациями.

Метод воспринимаемой ценности

Способ ценообразования на основе воспринимаемой ценности строится на маркетинговом исследовании потребительского восприятия цены продукта. В основе метода заложено предположение о том, что потребитель будет считать стоимость товара приемлемой в случае, если цена совпадает с его представлением о ней. Другими словами:

• Если цена на товар будет слишком занижена (по мнению потребителя) — потребитель откажется от покупки, так как будет сомневаться в качестве товара
• Если цена на товар будет слишком завышена (по мнению потребителя) — потребитель откажется о покупки, так как не будет согласен платить
• Если цена на товар будет соответствовать представлениям потребителя о стоимости — вероятность покупки будет максимальной.

На первый взгляд выглядит все довольно просто: для расчета цены необходимо просто показатель целевому потребителю готовый товар и спросить его о предполагаемой стоимости демонстрируемого продукта. Но на практике, чтобы добиться чистоты такого эксперимента и получить неискаженные данные, требуется соблюдать ряд условий.

Реализация метода

Для установки цен по методу воспринимаемой ценности необходимо провести количественное исследование готового товара (с финальными характеристиками, упаковкой, размерами и т.д.) и максимально точно создать ситуацию совершения реальной покупки. Выглядит процесс исследования следующим образом:

• Потребителю демонстрируется готовый товар компании в окружении конкурентов без цены.
• Товары-конкуренты, наоборот, имеют ценник с реальной ценой.
• Потребителю задается вопрос: сколько, по его мнению, должен стоить товар компании?
• Названная цена и будет являться воспринимаемой ценностью товара.

Очень важно, чтобы потребитель видел цены на конкурентные товары, так как они позволяют ему сформировать точку отсчета для цены нового продукта компании, принимающего участие в исследовании.

Формула расчета

Формула расчета стоимости продукта по методу ценообразования «воспринимаемая ценность» выглядит следующим образом: Цена продукта = PV*k, где

• Perceived Value (PV) = воспринимаемая ценность продукта
• k — коэффициент корректировки воспринимаемой ценности (от 0,9 до 1)

Зачем нужен коэффициент? Рассчитывая стоимость продукта по методу воспринимаемой ценности, рекомендуется сохранять положительную разницу между воспринимаемой стоимостью товара и реальной ценой, другими словами установить цену на товар так, чтобы она была немного ниже (примерно на 5-10%) от воспринимаемой ценности. В таком случае покупка товара будет казаться покупателю выигрышной.

Ценообразование на основе ценовых барьеров

В основе метода лежит предположение, что потребитель формирует представление «о приемлемой цене товара» на основе ценовых кластеров. Каждый ценовой кластер представляет собой коридор цен товаров «от и до», и по мнению потребителя имеет определенные характеристики. Представление о ценовых кластерах (или ценовых барьерах) формируется в сознании целевой аудитории в результате накопления опыта о покупках на рынке.

Формирование ценовых кластеров вызвано необходимостью потребителя разделить бесчисленное множество товаров на на «дешевые», «обычные», «дорогие» и «премиальные», что позволяет экономить время на выбор нужного продукта. Не существует универсальных ценовых кластеров, они индивидуальны для каждого рынка и могут быть определены в ходе количественного потребительского исследования.

Пример ценовых кластеров:

• до 30 рублей: товары эконом сегмента с базовыми характеристиками, низкого качества
• от 30-50 рублей: товары масс-маркет, неизвестные марки, хорошего качества, с характеристиками базовые+некоторые улучшения
• от 50-100 рублей: товары высокого качества, известные марки, импортные, с максимум характеристиками
• свыше 100 рублей: товары премиум-класса, имиджевые, статусные, известных марок.

Реализация метода

Для расчета цен с помощью описанного способа ценообразования первым шагом требуется провести количественное исследования потребителей на предмет сформировавшихся ценовых кластеров в сознании аудитории. В рамках исследования выявить имиджевые характеристики каждого кластера и оценить, в в какой ценовой сегмент попадает разработанный товар с его финальными характеристиками и дизайном. Затем оценить вероятность покупки разработанного товара в каждом ценовом кластере и, руководствуясь результатами исследований, а также знаниями о ценах конкурентов и целевом уровне рентабельности, установить цену на новый товар.

Обычно данный вид ценообразования используется совместно с другими способами установления цены и выполняет роль корректора.

Ценообразование по отношению к конкурентам

Метод ценообразования, согласно которому компания устанавливает цену, ориентируясь на стоимость конкурентных продуктов. Другими словами компания устанавливает принципы ценового позиционирования относительно своих конкурентов и следует им при расчете цены на продукт. Себестоимость продукта в этом случае вторична и зависит от целевой цены продукта. Принципы ценового позиционирования могут быть следующие:

• Цена товара выше на х%, чем у конкурента А; ниже на х%, чем у конкурента Б;
• Цена товара всегда на х рублей ниже, чем у конкурента С;

Ценообразование на основе текущего уровня цен

Данный рыночный метод ценообразования используется для установления цен на рынках однородных товаров. На таких рынках различия в товаре минимальны или потребитель покупает товар только за его базовые характеристики и не готов переплачивать за дополнительные функции или условия. Соответственно, потребитель выбирает товар с наименьшей стоимостью. (Например, рынки алюминия или стали, спички, зубочистки и т.п.)

Установление цены по методу текущего уровня цен заключается в том, что за товар назначается преобладающая на рынке цена. Если разброс между ценами на рынке не велик — берется среднее арифметическое значение.

Ценообразование на основе маржинальной прибыли

Переходим к затратным методам ценообразования. Первый метод неразрывно связан с концепцией о точке безубыточности. Он заключается в установлении такого уровня цены, который позволит покрыть расходы на производство товара. Таким образом, отправной точкой для определения цены является целевой показатель прибыли от продажи товара.

Пример формулировки целевого показателя по прибыли для расчета цены товара: общая прибыль от реализации нового продукта должна быть на n% выше или равна расходам компании.

Реализация метода

Для расчета цены описанным способом необходимо определить 3 показателя: переменные расходы на производство 1 единицы товара; целевой объем продаж товара, на которой планирует выйти компания; и постоянные расходы компании при производстве установленного объема продаж.

Когда все изначальные данные определены, можно рассчитать минимальную цену реализации продукта (равную точке безубыточности продаж). Полученная в ходе расчетов минимальная цена является нижним порогом стоимости продукта, ниже которого все продажи товара будут приносить убытки. После получения такой цены следует провести анализ конкурентоспособности такой стоимости: Возможно несколько способов:

• сравнить минимальную цену с воспринимаемой ценой товара
• сравнить минимальную цену с товарами конкурентов
• оценить рыночный объем спроса по минимальной цене

В результате проведенного анализа станет понятно, может ли компания реализовывать продукт по данной минимальной цене. Возможны 3 варианта развития событий:

• Минимальная цена — является пределом конкурентоспособности, любая цена выше минимальной ведет к отказу от покупки. В таком случае цена реализации = минимальной цене.
• Товар будет пользоваться спросом по цене, превышающей минимальную стоимость. В таком случае цена реализации будет выше минимальной цены.
• Товар будет пользоваться спросом только по цене, ниже минимальной цены. В таком случае компания должна искать пути снижения себестоимости товара.

Пример реализации метода

Допустим у нас есть следующая исходная информация о продукте:

• Переменная себестоимость 1 единицы продукции = 25 рублей
• Ежемесячные затраты бизнеса = 100 000 рублей
• Целевой объем продаж в условиях конкурентоспособных цен = 10 000 шт

На основе имеющейся информации мы можем определить минимальный уровень цены продукта, который окупит все расходы компании:

• Рассчитываем общий объем затрат компании при производстве товара: постоянные расходы + переменные расходы = 100,000 + 25*10,000 = 350,000 рублей
• Минимальная прибыль с единицы продукции для покрытия затрат бизнеса должны быть равна: ежемесячные затраты/ целевой объем продаж в шт = 350,000 / 10,000 = 35 рублей. Таким образом, цена в 35 рублей позволит бизнесу быть безубыточным.

Следующим шагом мы должны оценить конкурентоспособность полученной минимальной стоимости товара. В результате проведения исследования по оценке воспринимаемой ценности продукта мы выяснили, что потребитель готов купить товар за 55 рублей. На основе полученной информации мы смело можем установить стоимость продукта на уровне 49 рублей (на 10% ниже воспринимаемой стоимости).

Ценообразование на основе надбавки к издержкам производства

Метод заключается в установлении фиксированного процента прибыли, который вы планируете зарабатывать с продажи 1 единицы товара. Другими словами, согласно данному методу цена реализации товара или услуги должна обеспечивать получение фиксированного уровня рентабельности, при имеющимся уровне переменных затрат.

Норма рентабельности товара определяется исходя из следующих параметров:

Факторы, влияющие на рентабельность продукта	Комментарии
амбиции бизнеса	владелец бизнеса вправе сам устанавливать желаемый уровень маржинальности своих продуктов в зависимости от уникальности продукта
средне-рыночные нормы	со временем на высоко-конкурентных рынках нормы рентабельности всех игроков приходят к среднему значению, на уровне которого достигается баланс прибыли и уровня продаж
оборачиваемость товара	более низкий уровень рентабельности обычно устанавливается на высоко оборачиваемые товары, более высокий уровень уровень рентабельности — на низко оборачиваемые товары с длинным потребительским циклом покупки
наличие рисков и процента потерь	при высоких прогнозируемых потерях целесообразнее запланировать более высокую норму прибыли, которая покроет прогнозируемые издержки
эластичность спроса	эластичность спроса часто устанавливает максимальный предел для стоимости товара, который в свою очередь переходит в предел маржинальности продукта

Реализация метода

Первым шагом шагом следует определить переменные расходы компании на производство 1 единицы товара и установить целевую норму рентабельности продукта. Затем рассчитать цену продукта, которая позволит достичь установленных целей по прибыли, используя следующую формулу:

Цена (руб) = Себестоимость/ (1-Рентабельность), где
Цена товара — цена реализации 1 единицы продукции, руб
Себестоимость — себестоимость производства 1 единицы продукции, руб
Рентабельность — % прибыли от цены с 1 единицы продукции.

Завершающим шагом следует оценить полученную стоимость на предмет конкурентоспособности, и в случае необходимости скорректировать цену продукта.

https://bit.ly/3ccZRF6

Искусство овцелидера

 

What Is Behavioural Economics?

 Traditional economics views humans as robotic machines who make calculated decisions based on logic. In contrast, behavioural economics views humans as irrational and emotional beings who are influenced by biases and experience when making decisions. This infographic takes a closer look at just what behavioural economics is and how it can be used.

https://bit.ly/3vywYMe

Нейромаркетинг: как заглянуть в голову потребителя

 

Ольга Сухина, Strategic Business Review

Человека всегда интересовал человек: причины его поведения и решений, рычаги влияния на него. В бизнес-сфере этот интерес выражен тем, как маркетологи изучают своих потребителей. Поэтому логичным витком развития маркетинга как науки стал симбиоз с психологией, которая включает в себя множество течений, таких как бихевиоризм, психоанализ, нейронауку, психиатрию… И, конечно, маркетинг «подружился» со всеми, в каждом направлении проводились исследования и были получены полезные результаты. Маркетологи-практики успешно внедряли открытия, но из-за большого количества течений для удобства свели все в психологию потребителя. 

Слабым местом в психологии на постсоветском пространстве всегда было скромное количество действительно крутых профи на фоне тысяч тех, кто получил диплом и позиционировал себя как психолог. Многие помнят проективную диагностическую методику «Несуществующее животное». Как-то слышала в интерпретации на полном серьезе, что большие заячьи уши на голове этого животного — признак сексуальной акцентуации ребенка. К слову, проективные методики в свое время были мегапопулярны, казались чем-то магическим, публиковались на всех доступных носителяхи передавались из уст в уста, причем обязательно по принципу испорченного телефона. А надежность и валидность проективных методик интересовала только ученых, которые в итоге так и не смогли их доказать. 

Не секрет, что и в других сравнительно новых отраслях есть проблема неверия специалистам из-за негативного предыдущего опыта с их нерадивыми коллегами. 

Логично, что когда нейронаука предложила минимизировать человеческий фактор в исследованиях потребительских мотивов, реакций, то это вызвало настолько сильный фурор, что приставку нейро- стали использовать где только можно. 

Но очень быстро в контексте исследования потребителя нейро- начала восприниматься как хайповый синоним психологии.

Тут, кстати, можно вспомнить заезженную цитату Джона Ванамейкера (John Wanamaker) о том, что он тратит половину рекламного бюджета напрасно, не зная при этом, какую половину. Вот впервые появилась надежда понять, какую именно половину. 

В чем же разница 

Приставка нейро- означает нейрон, то есть нервную клетку. Нейроисследования, соответственно — это те, которые изучают реакцию нейрона на определенные возбудители. 

Маркетологам нужно было понять, как нейрон реагирует на маркетинговые стимулы — визуальные, звуковые и пр. В открытых источниках нет упоминаний, однако полагаю, что именно тогда маркетологи вспомнили, что человек не только видит и слышит, но еще и обладает обонянием, тактильными, вкусовыми рецепторами и другими органами чувств. В этот период магазины и отели начали использовать специальные фирменные ароматы для помещений, а парфюмеры, соответственно, открыли для себя новую нишу. На эти органы чувств тоже стоит воздействовать. И можно на все эти воздействия измерять реакции мозга. 

Если в психоанализе главным источником информации о причинах поведения покупателя был сам покупатель, его сознание, ретроспектива сквозь призму предыдущего жизненного опыта, рационализация решений, принятых неосознанно, то нейромаркетинг дерзнул обойти все это и напрямую заглянуть в реакции человека с помощью конкретной аппаратуры. 

Инструменты нейромаркетинга 

Если мы рассмотрим основные 4P маркетинга — продукт, цена, место, продвижение, то нейромаркетинг способен дать ответы на вопросы относительно всех их. 

• Продукт. При разработке продукта дает информацию о том, насколько потенциальным покупателям нравится вкус, запах, цвет, вид. 

• Цена. В формировании цены помогает понять, считает ли потребитель цену справедливой, готов ли ее заплатить и как ее преподнести. 

• Место. В контексте места продажи дает понимание того, как его оформить, какой аромат использовать в помещении, какую температуру обеспечить, где какие продукты разместить, соседство с какими категориями нежелательно. 

• Продвижение. Здесь больше всего объектов для исследования, начиная со стратегического этапа, когда определяются бренд-платформа, целевые эмоции, и заканчивая исследованием эффективности отдельных рекламных проявлений (упаковки, логотипа, роликов/фильмов, баннеров и т. д.). Кстати, для предвыборных кампаний нейромаркетинг также может быть полезен. 

Нейромаркетинговые исследования могут рассказать о внимании, восприятии, мыслительных процессах, памяти, эмоциях, предпочтениях, а также о желаниях потребителя. Для ответа на один вопрос нейромаркетинг использует результаты исследований сразу нескольких аппаратов. 

ФМРТ — функциональная магнитно-резонансная томография. Наверное, самая любимая диагностическая процедура Доктора Хауса! Если серьезно, то ФМРТ — технология, которая четко показывает активность той или иной зоны головного мозга. Слабость методики — низкое временное расширение, ФМРТ не фиксирует быстрые изменения. Что маркетолог может получить от применения данной технологии? Понимание того, какие эмоции переживает человек. 

Электроэнцефалография как аппарат представляет собой шапочку с электродами. ЭЭГ показывает электрическую ритмическую активность нейронов мозга. Эти ритмы определенной амплитуды и частоты свидетельствуют об изменениях уровня внимания, бодрствования, эмоционального состояния. Мозг человека обрабатывает информацию с молниеносной скоростью, и ЭЭГ дает возможность регистрировать все эти быстрыеизменения. То есть благодаря ЭЭГ мельчайшие и кратчайшие реакции на определенные стимулы не пройдут мимо маркетолога. Но при этом методика не дает понимания того, в какой конкретно зоне происходят изменения. Это говорит о ее слабом пространственном разрешении. 

Eye-tracker выглядит как футуристическая оправа без стекол. Функция этого аппарата — фиксация движений зрачка и времени, на которое человек задерживает свой взгляд на определенных деталях. Это сравнительно недорогой и компактный инструмент, который показывает, в какой последовательности человек читает контент-сайт, как рассматривает брошюру, что привлекает его внимание в этикетке и т. д. Но тут стоит вспомнить, что наше внимание привлекают как приятные вещи, так и шокирующие, с которыми точно бренд не хочет ассоциироваться, а ответа на вопрос, какая эмоция возникла в момент просмотра, методика не дает. 

Электронейромиография лицевых мышц. Это — распознаватель эмоций по движению мимических мышц человека. Но если испытуемый нетипично или неярко проявляет эмоции, чихает или кашляет в момент исследования, у машины возникнут трудности с правильным определением его эмоции. 

Полиграф используется для синхронной регистрации параметров дыхания, сердечно-сосудистой активности и кожно-гальванической реакции кожи. Повышение показателей в целом говорят о возбуждении. А маркетологу, например, всплеск сердечного ритма и повышение электропроводности кожи говорит о готовности к покупке. 

Эти инструменты — самые распространенные. Также исследовательские компании, обладающие большими возможностями, помимо указанных аппаратов, могут использовать позитронно-эмиссионную томографию, магнитоэнцефалографию, магнитно-резонансную спектографию, транскраниальную магнитную стимуляцию. 

Кроме аппаратных исследований, нейромаркетинг использует и вербальные технологии — интервью, а также методы психолингвистики. 

Как люди думают 

Результаты основных и самых весомых нейромаркетинговых исследований не получится описать в одной статье. Но все же… Первое и основное, что доказал нейромаркетинг — люди принимают решение намного раньше, чем могут объяснить его причину. Все дело в том, что решения принимаются не неокортексом — частью мозга, которая ответственна за логику, а более древней, лимбической системой — таламусом. Поэтому, когда проводятся фокус-группы и опросы о новом продукте, на вопросы исследователей «отвечает» кора головного мозга. А когда тот же человек видит эту упаковку в магазине, решение о покупке принимает таламус. 

Нейромаркетинг открыл, что расставание с деньгами активизирует в мозге покупателя болевые зоны, то есть процесс оплаты независимо от суммы — это боль. Единожды оплаченное «все включено» вызывает гораздо меньше негатива, чем оплата каждой мелочи. Поэтому маркетологу стоит так проработать customerjourney и ценообразование, чтобы минимизировать количество оплат. 

Также наш мозг странно воспринимает цифры и точно плохо считает. Все знают про пресловутую цифру «9»: покупатели возмущаются, что их держат за неучей, не умеющих считать, но при этом все равно покупают товары с ценой n,99! Но помимо этого, наименее болезненно мозг воспринимает обозначение цены, когда она написана без копеек (или сотых) и даже обозначения валюты, если это возможно. Cогласно исследованиям, обозначение валюты и показ банкнот в рекламе, которая апеллирует к эгоизму, желанию жить в роскоши — удачный шаг. А вот в роликах, призывающих к благотворительности и альтруизму, такой подход будет иметь противоположный эффект. 

Нейромаркетинг исследовал такой феномен, как «якорь» — ожидания, догадки человека относительно чего-либо, например, стоимости продукта, и реакции на узнавание реальной ситуации. К этому же можно отнести ожидания относительно справедливости цены. Конечно, если покупатель ожидал цену меньше, ваша ему кажется несправедливой, в его мозгу возбуждаются зоны, ответственные за негативные ощущения, и он вряд ли будет лояльно настроен к вам в будущем. 

Следующий кейс об ощущениях и контексте. Американский производитель снял рекламный ролик, в котором люди в уютной комнате едят шоколад. Ролик был настолько успешен и так хорошо поднял продажи, что компания решила снять еще один с теми же актерами. Теперь они ехали в кабриолете по трассе, ветер трепал волосы, герои смеялись и были возбуждены. Продолжение истории, увы, потерпело неудачу. Результаты опроса не дали внятных объяснений. Когда же прибегли к инструментам нейромаркетинга, выяснилось, что контекстом потребления шоколада для той аудитории является дом. Шоколад ассоциируется с теплом, защитой, заботой. Его часто запивают теплым чаем. Тепло расслабляет, дает чувство умиротворения, помогает убрать страх, волнение. Помещение — символ уюта, защищенности. В то же время прохладный ветерок бодрит, дает энергию, а открытое пространство — символ свободы, приключений. Поэтому второй ролик не срезонировал во второй раз у той же аудитории. 

Но есть одно «но» 

Можно подумать, что волшебная таблетка маркетолога найдена: больше не нужно тратить бюджеты на нерелевантные активности. Отныне не будет слабых роликов и неудачных упаковок. Но нет! Нейромаркетинг — технология, которая дает точные данные, однако многих останавливает цена вопроса. Аппаратура для нейромаркетинговых исследований — дорогое удовольствие. Маркетологу покупать всю аппаратуру нецелесообразно. Частичное использование аппаратуры вместо всего комплекса может дать искривленные результаты. Попытаться взять аппаратуру в аренду и самостоятельно провести исследования — утопия, потому что распечатанные снимки маркетологу не дают применимой информации. Для интерпретации полученных данных нужны дипломированные медики, которые, помимо медицинского образования, окончили курсы по нейромаркетингу. Единственный вариант — обратиться за услугой в компанию, которая специализируется именно на этом. И такая услуга тоже недешевая. Кроме того, перед исследованием должны быть сформированы четкие вопросы, ответы на которые нужно получить. Но, как показывает мировая практика, есть вероятность, что на открытые вопросы нейромаркетинг дает ответы, которые лишь подтверждают факты. 

Фильтр от хайпа 

Условно выделяют два типа нейромаркетинговых данных. Первые — полученные в результате исследования конкретного маркетингового стимула на предмет эффективности. Вторые — те, что были сформулированы на основе многократных экспериментов. Что касается первого типа, то на кону должны стоять такие решения, чтобы бюджет на нейромаркетинговые исследования был оправдан. 

Если говорить о данных второго типа, то их можно найти в многочисленных книгах, на профильных ресурсах. Поскольку тема нейромаркетинга все еще популярна, то стоит фильтровать прочитанное сквозь сито вопросов: использовалась ли при получении информации аппаратура, указанная выше? действительно ли технологии нейромаркетинга могли дать такую информацию? относятся ли выводы к нейронауке или эта приставка опять использована для хайпа?

Источник: https://bit.ly/3B3maXJ

Eight Graphic Design Trends That Will Define 2022

 Graphic design will be more striking and more inclusive in 2022.

That's according to Venngage, which recently published its predictions for the year ahead.

An infographic (below) presents the graphic design trends that the company believes will define 2022.

The piece covers eight shifts to watch, including the increased use of bold backgrounds, colorful icons, and diverse visuals.

https://bit.ly/3G9qV5D

BSC, KPI и другие показатели

 Современный менеджмент перегружен множеством понятий, не имеющих четкого определения. Не только менеджеры предприятий, но и консультанты по управлению часто не видят различий между такими управленческими концепциями как BSC, KPI, контролинг, бюджетирование. Общим для этих понятий является то, что все они относятся к методам целевого управления, то есть управленческим подходам, основанным на формализации целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

В настоящей статье дается определение концепций, основанных на целевых показателях, и краткая характеристика методов построения каждой из этих управленческих систем.

Основные определения *

* Данные здесь определения отражают точку зрения автора. Следует отметить, что общепризнанных определений рассматриваемых в статье понятий не существует.

Контроллинг

Концепция контроллинга охватывает широкий спектр технологий управления, общими чертами которых является формализация целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием нередко приводит к построению особой методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Такими “подмножествами” контроллинга являются бюджетирование, BSC, KPI.

Следует отметить также, что контролинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. При этом управленческий учет определяется как информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент компании информацией, необходимой для принятия решений [1].

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления [2], то можно заключить, что контролинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Датчики системы управления ракетой определяют положение цели. Вычислительная система определяет отклонение траектории ракеты от положения цели. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие курс ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений.

Резюмируя сказанное, дадим определение контроллинга, наиболее точно, по нашему мнению, отражающее смысл данного понятия. Контроллинг – технология управления различными областями деятельности компании, включающая в себя:

• определение целей деятельности;
• отражение этих целей в системе показателей;
• установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);
• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;
• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;
• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга – построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений.

Бюджетирование

Бюджетирование – это часть системы контроллинга, охватывающая финансово-экономические показатели на среднесрочном горизонте деятельности предприятия. Методология бюджетирования предусматривает выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО планирует свою деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Balanced scorecards (BSC)

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) относится к области стратегического контроллинга. На ее основе вырабатываются стратегические (долгосрочные) цели и показатели, реализуются механизмы контроля выполнения стратегии предприятия.
Продолжая аналогию с ракетой, можно сказать, что система дальнего наведения (аналог BSC) обеспечивает управление баллистической ракетой на начальном участке траектории, когда ракета не видит цель, а “знает” только ее координаты. На конечном участке траектории, когда система управления захватывает цель, включаются механизмы слежения и точного наведения (аналог оперативного контроллинга), обеспечивающие точную наводку ракеты. Аналогичным образом, в системе управления предприятием разграничены функции стратегического контроллинга на основе методов BSC и оперативного контроллинга, основанного на бюджетировании и управлении целым рядом разнообразных показателей оперативного уровня.

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Оперативный контроллинг

Оперативный, то есть “нестратегический”, контролинг фокусируется на показателях тех или иных процессов и функциональных областей. Так концепция контроллинга может применяться для управления качеством, для контроля показателей обслуживания клиентов, управления процессами обучения персонала и во многих других областях.

Рис. 1. Основные концепции, связанные с целевым управлением компанией

Как создается система оперативного контроллинга?

Как указывалось выше “контролинг” – чрезвычайно широкое понятие. Система контроллинга предприятия включает целый ряд подсистем. Поскольку область стратегического контроллинга занимает BSC, в данном разделе мы рассмотрим основные подходы к построению системы контроллинга оперативного уровня.

Основой для построения системы оперативного контроллинга является модель предприятия. Поскольку предприятие является довольно сложной системой, для его описания используются различные концепции, дополняющие друг друга. Наибольшее распространение получили следующие модели.

• Финансово-экономическая модель, в рамках которой предприятие рассматривается как система потребляющая ресурсы, имеющие определенную стоимость, и выпускающая продукцию, имеющую определенную цену на рынке. Эффективность системы оценивается соотношением полученных доходов от реализации продукции и стоимости использованных ресурсов.
• Процессная модель, определяющая предприятие как совокупность процессов. В отличие от предыдущего подхода, результаты процессов далеко не всегда измеряются в денежном эквиваленте. Результатом процесса может быть, например, информация, а показателем эффективности число ошибок, отнесенное к объему обработанной информации.
• Модель взаимодействия заинтересованных сторон, в соответствии с которой предприятие рассматривается как область пересечения интересов акционеров, клиентов, поставщиков, сотрудников, местных властей и других заинтересованных сторон. Предприятие гармонично развивается, когда интересы всех сторон сбалансированы. Эффективность в этом случае измеряется степенью удовлетворенности субъектов, взаимодействующих с предприятием.

Среди других концепций следует отметить:

• Модель интеллектуального капитала, определяющую предприятие, как систему управления знаниями;
• Модель предприятия как генератора денежных потоков (наиболее интересную для акционеров);
• Маркетинговую модель, характеризующую позиции компании на рынке;
• Модель предприятия как работодателя, характеризующую его позиции на рынке труда;
• Модель корпоративной культуры, характеризующую систему ценностей предприятия.

Рис. 2. Модели предприятия, на основе которых могут создаваться показатели контроллинга

Каждая из названных моделей задает определенную проекцию, в которой рассматривается и оценивается деятельность компании. Разумеется, “объемную” картину бизнеса можно получить, используя достаточно широкий спектр проекций. Выбор проекций зависит от подходов к управлению, используемых руководством компании. В настоящее время далеко не каждый руководитель придает значение таким, например, аспектам организации, как корпоративная культура и интеллектуальный капитал. Для таких руководителей эти проекции предприятия находятся вне системы управления. В лучшем случае на них обращают внимание от случая к случаю.

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели. Здесь мы рассмотрим в качестве примера основные этапы разработки системы показателей для модели процессов.

Рис. 3. Основные этапы разработки системы показателей на основе модели процессов

1. Выделение процессов верхнего уровня. На этом этапе выделяются наиболее крупные группы процессов. Типичный набор процессов верхнего уровня для производственной компании включает: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание.
2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня. При этом процесс продаж, например, может структурироваться на несколько процессов второго уровня: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара.
3. Идентификация процессов. Для каждого из выделенных процессов необходимо определить клиента, поставщика, входы (используемые ресурсы), выходы (результаты процесса), а также выявить исполнителей и владельца процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс).
4. Определение показателей каждого процесса. Наиболее полезны показатели, характеризующие результативность, эффективность и производительность процесса.
   • Показатель результативности отражает количественные характеристики результата процесса. Например, для процесса “Консультирование клиентов по телефону” показателем результативности будет число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними (целью телефонных продаж является договоренность о встрече с клиентом).
   • Показатель эффективности – это соотношение между количественными характеристиками результатов процесса и затраченными ресурсами. В рассматриваемом примере эффективность измеряется соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). Этот показатель часто используется для оценки эффективности как отдельного консультанта, так и отдела телефонного маркетинга.
   • Показатель производительности – это соотношение между результатом и количеством возобновляемых ресурсов, используемых в процессе (оборудование или люди). В том же примере производительность отдела телефонного маркетинга определяется отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

   Показатели процессов определенные на данном этапе, используются для планирования деятельности, контроля и анализа процессов.

5. Определение пользователей отчетности. Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса.
6. Разработка форм отчетности. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности.
7. Разработка и внедрение процессов. На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов.

Представленное здесь краткое описание методики построения системы оперативного контроллинга процессов компании охватывает только одну из возможных проекций контроллинга. Следует подчеркнуть, что каждой проекции системы управления компанией соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции. Так, например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принципиально отличается от рассмотренной выше системы показателей процессов. Для ее построения используется совершенно иная методика, рассмотрение которой выходит за рамки данной статьи.

Далее мы рассмотрим, как формируется система показателей финансово-экономического контроллинга.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель, упоминавшаяся в предыдущем разделе. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, как в предыдущем примере, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: “Как связаны между собой эти проекции”? Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Как создается система Balanced scorecards (BSC)?

Методика построения сбалансированной системы показателей подробно описана в наших статьях [3, 4], поэтому останавливаться на ней нет необходимости. Здесь мы отметим лишь основные отличия концепции BSC от принципов построения системы оперативного контроллинга. Суть различий в том, что BSC представляет собой модель стратегии компании, а система оперативного контроллинга – модель предприятия. Как отмечалось ранее, модель предприятия включает целый ряд проекций. Чем выше уровень управленческой культуры, тем “богаче” эта модель, тем больше проекций и переменных находятся в поле зрения руководства компании.

Из этого следует, что система оперативного контроллинга содержит большое количество разнообразных показателей, поскольку она должна обеспечить полноту управленческой информации. Напротив, в системе BSC число показателей строго ограничено. Существует эмпирическое правило: “Двадцать достаточно!”. Смысл его в том, что стратегия определяет приоритеты деятельности компании, поэтому стратегических целей не может быть много.

Уместно вспомнить о принятом в управленческом учете разделении видов деятельности предприятия на операционную и инвестиционную деятельность. Соответственно, показатели оперативного контроллинга служат для управления операционной деятельностью предприятия, в то время как показатели BSC предназначаются для управления инвестиционной деятельностью, то есть развитием бизнеса.

На практике, непонимание этих различий приводит к тому, что проекты построения системы BSC вязнут в попытках охватить все стороны деятельности компании “стратегическими” показателями. Это чрезвычайно распространенная ошибка.

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

• Формализация определения целей для сотрудников компании;
• Оценка деятельности сотрудников;
• Определение вознаграждения сотрудников.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Продолжим рассмотрение нашего примера. Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить “эффективную” систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании. Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является “превращение” потенциального клиента в покупателя. Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым “коэффициентом конверсии” – отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на “входе”. Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга.

Архитектура системы целевого управления

В настоящей статье мы определили место каждой из подсистем контроллинга в системе управления компанией и подходы к их разработке. Эти подсистемы взаимодействуют между собой и дополняют друг друга.

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Литература:

1. Апчёрч А. Управленческий учет: принципы и практика. Пер. с англ. Москва: Финансы и статистика, 2002, 952 с.
2. Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. Пер. с англ. Под ред. Г.Н. Поварова. – 2-е издание. ” М.: Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. ” 344 с.
3. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка сбалансированной системы показателей: шаг за шагом. Журнал “Стратегический менеджмент”, №1, №2, 2009 г.
4. А.Кочнев, И.Фастов. Разработка стратегии – первый шаг к сбалансированной системе показателей. Журнал “Стратегический менеджмент”, №4, 2008 г.

Автор: А.Ф. Кочнев

https://bit.ly/3C4PHBE