PEST-анализ: что это такое и как его провести на примерах

 

ЕВГЕНИЯ ЧЕРНОВА

Стратегический менеджмент – это работа с неопределенностью во внутренней и, особенно, во внешней среде компании. Однако решения, принимаемые на верхнем уровне, не должны быть только интуитивными, иначе вероятность ошибки высока. Для большей формализации принятия решений и помощи топ-менеджерам в стратегическом управлении компанией существует действенный инструмент – это PEST-анализ. О практическом применении PEST-анализа расскажем в статье.

Что такое PEST-анализ

PEST-анализ – это инструмент для определения стратегии компании в долгосрочном периоде. Иногда его также называют STEP-анализом, но суть от этого не меняется. Период прогнозирования составляет от 3 до 10 лет. Аббревиатура PEST складывается из английских слов:

Politics (политика) – политическое окружение компании.

Economics (экономика) – экономическое окружение компании.

Socio – Culture (социум – культура) – социально-культурное окружение.

Technology (технологии) – технологическое окружение компании.

Все четыре фактора являются факторами макросреды не случайно. Пест-анализ ориентирован на получение результатов верхнего уровня. Он дает так называемый helicopter view – взгляд сверху на внешнее окружение компании и место компании на рынке.

Методика PEST схожа с выполнением более привычного всем SWOT-анализа и заключается в:

1. Составлении матрицы, ячейками которой будут факторы внешней среды, наиболее влияющие на компанию.
2. Выработке стратегии компании, наиболее полно отвечающей прогнозам по динамике факторов внешней среды.

Какие факторы PEST-анализа рассматривать?

Рассмотрим наиболее часто используемые факторы.

Политические факторы

Политика играет важную роль в формировании бизнес-среды в регионе, государстве и на общемировом уровне. Один принятый закон может ограничить перспективы ведения того или иного бизнеса или наоборот подарить новые возможности для компании.

Поэтому всегда нужно мониторить следующие факторы:

• общемировая политическая ситуация. Какие страны в хороших отношениях между собой, между какими намечаются разногласия, какие страны станут ареной военных действий или политических санкций;
• внешняя политика страны, в которой расположена юрисдикция компании;
• вхождение / выход страны в различные союзы и общества (здесь скрыто много возможностей для роста);
• внутренняя политика на государственном уровне;
• налоговая политика;
• уровень влияния государства на отрасль, его отношение к отрасли;
• отношение государства к иностранному капиталу, уровень влияния на инвестиционные процессы;
• субсидирование государством конкретных регионов, законодательные послабления для регионов;
• внутренняя политика на региональном и муниципальном уровне;
• различные межгосударственные соглашения о раскрытии информации, об избежании двойного налогообложения и т.д.

Экономические факторы

Влияние факторов этой группы на компанию трудно переоценить, поэтому их нужно рассматривать особенно тщательно.

Перечислим основные:

• динамика ВПП,
• уровень инфляции,
• ставка рефинансирования и связанная с ней динамика в банковской сфере,
• изменение курса рубля,
• уровень безработицы,
• динамика доходов населения,
• цены на нефть,
• рост и насыщенность отраслевых рынков,
• уровень конкуренции,
• динамика на смежных рынках, влияющая на затраты компании,
• уровень использования налоговых схем в отрасли.

Социально-культурные факторы

Факторы этой направленности оказывают косвенное воздействие на успешность компании.

К ним относятся:

• демографические данные: рождаемость, смертность, возрастной состав населения, миграционная динамика;
• уровень жизни населения, зарплатные ожидания;
• обычаи и ценности, устоявшиеся нормы потребления и мифы;
• уровень образованности, квалификация кадров;
• трудоспособность и производительность населения.

Технологические факторы пест-анализа

Набирают все большую ценность, так как технологический прогресс ускоряется, степень его влияния на все сферы бизнеса, даже самые нетехнологичные, увеличивается.

К технологическим факторам относятся:

• научные открытия, новые технологии,
• изменения в патентном законодательстве и индустрии,
• влияние интернета и мобильных технологий на отрасль,
• расходы конкурентов на R&D.

Важно, что влияние факторов на различные компании из разных отраслей не одинаково и поэтому список ключевых факторов компания всегда должна вырабатывать самостоятельно.

Зачем проводить PEST-анализ

Во-первых, для того, чтобы лучше понимать внешнюю среду компании, ее возможности и угрозы. Ведение бизнеса вслепую, на основании ограниченной информации и субъективных ощущений возможно в стартап-проектах, в малом бизнесе, но недопустимо для средних и крупных бизнесов и серьезных инвестиционных проектов. Понимая возможности и угрозы внешней среды, компания защищает себя от критичных ошибок.

Во-вторых, для определения стратегии компании. Не секрет, что компании с разработанной стратегией выигрывают конкурентные войны, потому что не принимают разрозненных и противоречащих одно другому решений. Стратегия представляет собой:

• действия, которые компания будет совершать в ближайшие годы;
• продукты, которые она будет выпускать;
• регионы, в которых она будет увеличивать или уменьшать присутствие;
• инвестиции, которые она будет совершать или, наоборот, внешнее финансирование, которое она будет привлекать.

Чтобы выбрать правильную стратегию, нужно понимать, какие возможности вам дает рынок.

В-третьих, Пест-анализ дает исходные данные для выстраивания управления рисками в компании, фактически описывая макроэкономические риски. Как известно, составляющие управления рисками – это их определение, оценка и разработка мер по минимизации их воздействия. Проследим, как работает в этом случае ПЕСТ.

Руководство по проведению PEST-анализа

Как и любой другой, PEST-анализ начинается со сбора первичной информации о внешней среде компании. Чем эта информация будет шире, многостороннее и объективнее, тем лучших результатов можно добиться с помощью PEST.

Для сбора информации можно использовать специализированную литературу по геополитике, обзоры макрорегионов и рынков на них, аналитические отчеты по отраслям, данные статистики, отчеты и прогнозы крупных аналитических агентств. Неплохо быть членом отраслевых ассоциаций, общаться на международных выставках и конференциях, для того чтобы узнавать новости точки зрения разных игроков, находящихся по разные стороны рынка: производителей, поставщиков, потребителей, дилеров и так далее. Не нужно забывать и про инсайдерскую информацию, получаемую на переговорах, и про узкоспециализированные сайты, размещающие новости на рынках и в отраслях.

Обратите внимание! Поскольку PEST-анализ составляется на долгосрочную перспективу, вас должен интересовать прогноз по значимым изменениям внешней среды в дополнение к состоянию на сегодняшний день.

Итак, первым шагом к составлению PEST будет определение на основании собранной информации факторов, влияющих на компанию, и их отнесение по четырем группам: политические, экономические, социально-культурные, технологические.

Пример 1

Перед советом директоров российского угледобывающего предприятия, расположенного в Кузбассе, поставлена задача – определить стратегию предприятия на 5 лет с тем, чтобы увеличить добычу и реализацию угля на 50%. Было решено провести сначала PEST-анализ, обновить свои знания об отрасли. Предприятие заказало несколько обзоров угольной отрасли в мире и маркетинговое исследование об угольном рынке в РФ. Также были опрошены несколько контрагентов и ключевые сотрудники на предприятии. Все они сделали свои прогнозы по развитию рынка, уровням потребления и месте предприятия на угольном рынке.

На основании проведенных исследований исполнители выделили факторы, оказывающие влияние на предприятие. Ранее в статье мы приводили основные факторы из каждой группы, для примера возьмем по три фактора.

Факторы PEST
Политические
1	Государственные программы поддержки угольной отрасли
2	Сложности в районе Донбасского угольного бассейна
3	Все более жесткие экологические нормативы
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
1	Возрастающая конкуренция со стороны газодобывающих предприятий
2	Падение внешних и внутренних цен на уголь
3	Сокращение закупок угля странами ЕС вследствие экологических ограничений и санкционной политики
Социально-культурные
1	Снижение численности населения
2	Снижение уровня жизни
3	Повышение образованности населения
Технологические
1	Ускоренное развитие альтернативной энергетики
2	Разработка передового угледобывающего оборудования странами-конкурентами
3	Повышение точности контроля и сертификации угля

Вторым шагом будет определение степени влияния каждого фактора на компанию. Для этого пригласите экспертов (желательно не менее пяти) и попросите их оценить:

1. Влияние каждого фактора по пятибалльной шкале,
   где 1 – минимальное влияние,
   5 – максимальное влияние фактора,
2. Вероятность изменения каждого фактора по трехбалльной шкале,
   где 0 – в будущем фактор перестанет существовать,
   1 – фактор не изменится в ближайшее время,
   2 – фактор усилится в ближайшее время.

Рассчитайте среднее значение по влиянию факторов и средневзвешенное значение по каждому фактору с учетом прогноза изменений.

Пример 2

В качестве экспертов угольнодобывающий завод представил трех членов совета директоров, отвечающих за добычу, реализацию и финансирование, а также аудитора предприятия, имеющего опыт аудита других угольных заводов и председателя Ассоциации предприятий угольной отрасли. После того, как эксперты проставили свои оценки, была подготовлена сводная таблица (кликните, чтобы увеличить).

Итоговая таблица представляется в знакомом матричном виде, факторы в каждой ячейке которой проставлены по убыванию влияния.

Политические		Экономические
Все более жесткие экологические нормативы	4,2	Падение внешних и внутренних цен на уголь	3,36
Сложности в районе Донбасского угольного бассейна	3,84	Возрастающая конкуренция со стороны газодобывающих предприятий	3,36
Государственные программы поддержки угольной отрасли	1,52	Сокращение закупок угля странами ЕС вследствие экологических ограничений	1,92
Социально-культурные	Технологические
Снижение численности населения	4,48	Разработка передового угледобывающего оборудования странами-конкурентами	8
Снижение уровня жизни	1,92	Повышение точности контроля и сертификации угля	2,72
Повышение образованности населения	1,44	Ускоренное развитие альтернативной энергетики	2,64

Третьим шагом в проведении PEST-анализа будет выработка стратегии, включающей в себя наиболее «выигрышные» ответные действия на сигналы внешней среды.

В этом поможет таблица, в которой на каждый фактор внешней среды прописано наиболее выгодное для компании ответное решение. Из совокупности таких решений и будет состоять стратегия.

Пример 3

Совет директоров проанализировал матрицу факторов PEST-анализа и разработал решения – ответы на возможности и риски внешней среды.

Факторы PEST		Средневзвешенная	Действия
Политические
1	Все более жесткие экологические нормативы	4,2	Заключать контракты с представителями стран третьего мира, чьи нормативы пока позволяются использовать сравнительно дешевый уголь
2	Сложности в районе Донбасского угольного бассейна	3,84	В период сниженной конкуренции занимать более активную позицию на рынке сбыта, увеличивать объем добычи
3	Государственные программы поддержки угольной отрасли	1,52	Использовать возможности поддержки, осваивать субсидии, входить в ассоциации
Экономические
1	Падение внешних и внутренних цен на уголь	3,36	Снижать себестоимость добычи угля, лоббировать свои интересы на рынке ж/д поставок
2	Возрастающая конкуренция со стороны газодобывающих предприятий	3,36	Увеличивать экспортную составляющую
3	Сокращение закупок угля странами ЕС вследствие экологических ограничений	1,92	Заключать контракты с представителями стран третьего мира, чьи нормативы пока позволяются использовать сравнительно дешевый уголь
Социально-культурные
1	Снижение численности населения	4,48	Запустить программу рабочей миграции квалифицированных кадров из соседних регионов
2	Снижение уровня жизни	1,92	Оптимизировать фонд оплаты труда, использовать повышенные премии за действительно высокое качество работы
3	Повышение образованности населения	1,44	Привлекать молодых специалистов по программам стажировок
Технологические
1	Разработка передового угледобывающего оборудования странами-конкурентами	8	Закупать передовое оборудование с тем, чтобы снизить стоимость добычи
2	Повышение точности контроля и сертификации угля	2,72	Использовать тесты качества угля на разных стадиях добычи для снижения имиджевых потерь
3	Ускоренное развитие альтернативной энергетики	2,64	Инвестиции в проекты по альтернативной энергетике.

В итоге у руководства заводом появился черновик стратегии:

• использовать возможности экспорта, особенно в Азиатский и Латиноамериканский регионы, а также на Ближний Восток;
• поддерживать конкурентную цену за счет оптимизации затрат на добычу (оборудование и ФОТ) и на транспортные расходы (лоббирование интересов в отрасли ж/д перевозок);
• использовать заведомо более высокое качество продукции для построения долгосрочных отношений с крупными зарубежными заказчиками;
• привлекать квалифицированные кадры в регион посредством различных программ, самостоятельно и совместно с государством.

Заключение

Мы наглядно рассмотрели проведение PEST-анализа, чтобы вы смогли сделать его самостоятельно и убедиться, какие значимые результаты может он принести. Конечно, у этого инструмента есть свои преимущества и недостатки. Помните, что сделанный однажды PEST-анализ должен обновляться раз в год, так как внешняя среда постоянно меняется. Но на его обновление, а также на то, чтобы тактически быть в курсе событий, вам понадобится не так много времени. Ведь вы уже будете знать, куда смотреть и у вас будет готовый шаблон пест-анализа!

https://bit.ly/3OB0QjQ

The Basics of Supply and Demand

 

https://dailystudyshop.com/freebie-library-access/

Почему ваше SEO не работает?

 

Дмитрий Севальнев основатель и евангелист сервиса «Пиксель Тулс» 

Раньше на каждой отраслевой конференции хоронили SEO - мол, канал умирает, не работает, больше его не будет и т. д. Но оказалось все совсем иначе – теперь нет контекстной рекламы в Google, нет таргета в заблокированных соцсетях, и SEO в принципе оказалось единственным каналом (в частности для Google), где можно достать свою целевую аудиторию.

Итак, почему ваше SEO не работает:

1. «Неправильные» запросы

• узкая семантика
• нецелевые фразы

SEO может не работать потому, что у вас слишком мало целевых запросов, по которым вы хотите видеть свой сайт в топ-10 выдачи. В среднем, на одну страницу сайта должно приходиться от 3-х до 5-ти запросов. Таким образом, если у сайта, условно, 100 содержательных страниц (с услугами, товарами, описанием продукции и т.д), то его семантическое ядро должно включать 300-500 поисковых запросов. Если ваш сайт – многостраничный магазин, на котором 10 тыс. товаров, то и СЯ также должно состоять из 10-20 тыс. поисковых запросов. 

Это вовсе не значит, что нужно отслеживать свои позиции по всем этим запросам каждый день, но семантическое ядро должно быть значимым, все запросы должны иметь смысл и прямое отношение к содержимому сайта. 

В семантическом ядре сайта не должно быть нецелевых фраз. Например, строительный магазин продвигает поисковый запрос [краски]. Это нецелевой запрос для строительного магазина. Чтобы в этом убедиться, достаточно набрать этот запрос в любой ПС и понять, что в выдаче нет ваших конкурентов. 

Это справедливо для 98% тематик. Если в выдаче по запросу присутствуют конкуренты – запрос целевой, а если нет – нецелевой. 

2. Старт продвижения без анализа конкурентов

Без анализа типа конкурентых сайтов, их финансовой модели, сложно понять свои преимущества перед ними, более того, невозможно правильно выстроить ценообразование. Конечно, у всех ведь уникальные товары и услуги, пусть клиент позвонит, а уже дальше, при персональной консультации, можно будет и цену сообщить… Это известная история, но в 2022 году это не работает. 

Сегодня бизнес должен прямо на сайте так упаковать свой продукт или услугу (да, и услугу тоже как продукт), чтобы пользователю было максимально все понятно – что именно он приобретает и за какую цену. Нужно постараться придумать какие-то типовые способы покупки своих товаров и услуг, упаковать их, и поверьте, это очень быстро скажется не только на продвижении, но в том числе и на конверсии.

3. Отсутствие внедрения

Повсеместная боль – SEO-специалисты говорят: «эй, ребята, на сайте нужно сделать то-то и то-то», а клиент ничего из рекомендованного не делает. Получается много аудитов и аналитики, но мало дела и проверки. Это одна из важнейших причин, почему даже у хороших специалистов клиентские проекты не растут. 

4. Безучастие

• Ну, вы сделайте там как-то…
• А что с УТП и СТА?

Заказчик отдает работы по продвижению своего сайта кому-то, говорит: «ну вы сделайте там как-то» и ждет заказы и лиды. А когда его спрашивают: «А какое у вас УТП? Какой call to action должен быть на сайте? Чем вы отличаетесь от конкурентов?», отвечает, что в этом диджитале совсем не разбирается и разбираться в общем-то не хочет, «сделайте сами». 

В 2022 году так не работает. SEO-специалист должен работать в связке с бизнесом, с маркетологами или другими специалистами, которые смогут разработать максимально релевантное предложение для рынка, которое и должно быть основой для сайта.

5. Бюджет, план и зоны отвественности

Это совокупность недостаточности бюджета, отсутствия плана продвижения, как такового, и недоговоренности по зонам отвественности на этапе старта работ.

Очень важно определить кто за какие работы по продвижению будет отвечать. Продвижение сайта – это сложный проект, включающий в себя несколько сотен пунктов для реализации, множество гипотез для проверки и сотни задач, которые нужно решить  для дальнейшего роста. 

Без плана вы не понимаете, куда идете. Нет точки А – показателя видимости или поискового трафика, от которого нужно отталкиваться, и нет реалистичного представления о точке B, куда необходимо прийти. Но есть завышенные ожидания от канала из-за этого – кажется, что уже завтра может быть какой-то результат. Нет, должен быть план-факт по трафику, расчет сезонности, и т.д. 

Шаблон на план-факт по каналу SEO можно скачать здесь.

Уже на старте работ должно быть четкое понимание о том, кто отвечает за подготовку текстов, кто – за их внедрение, кто занимается корректировкой тегов title, кто корректирует карточки товаров, потому что их структура не соответствует тому, что хотел бы видеть клиент. Должны быть выставлены ключевые KPI, чтобы было видно, по какому показателю ориентироваться (видимость, трафик, количество запросов в топ-10, продажи и т.д. Это не только облегчит организацию работ по продвижению, но и позволит оценить достаточность имеющегося бюджета. (Бюджет в 20 тыс. рублей, к сожалению, недостаточен для нормального роста). 

Избегайте этих 5 причин и ваше SEO снова станет великим!

Источник: YouTube-канал Пиксель Тулс

Стратегический менеджмент. 3. Стратегический выбор компании

 

3.1. Факторы, влияющие на стратегический выбор компании

На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор

Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя СЗХ и  ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены основные подходы к формированию стратегии.

1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.

2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.

3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников.

4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.

Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.

3.2. Элементы стратегического выбора

Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора

Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания:

- куда компания должна идти;

- как изменится ситуация в отрасли;

- как это изменение скажется на положении компании.

Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:

1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании;

2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей;

3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов;

4) новые географические или товарные рынки;

5) имидж компании  и будущее компании.

Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей.

Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов:

- потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить);

- группы покупателей (кто будет объектом обслуживания);

- действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность).

Рассмотрим особенности формулирования миссии компании.

1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп.

2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих  терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей.

3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании.

4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана.

5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов.

Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая, формирует основу для  ориентиров, разъясняет основные принципы и способы достижения.

Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации.

Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Отличительные характеристики миссии и целей компании

Показатели	Миссия	Цели
Временной критерий	Устремлена в будущее, но не имеет временных опре-делений	Всегда предполагают сроки их достижения
Направленность информации	На внешнюю среду: потребителей, общество, регион, их интересы, цен-ности и ожидания	Внутрифирменная ориентация (улучшение ресурсов, резервов)
Особенности формулировки	Общие термины, которые освещают образ компании, стиль и т.п.	Имеют конкретное вы-ражение результатов
Измеримость	Преобладают качест-венные характеристики и относительный масштаб выражения	Цели количественно из-меримы и могут быть однозначными и мно-жественными

Цели должны обладать рядом характеристик.

1. Цели должны быть конкретными для того, чтобы можно было определить, в каком направлении осуществлять движение.

2. Цели должны быть измеримыми и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо объективным способом оценить достижимость.

3. Цели должны быть достижимыми с точки зрения ресурсов и возможностей компании.

4. Цели должны устанавливаться на конкретный горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки.

5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми.

С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой, повышением конкурентоспособности. (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными.

Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды:

- задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать;

- задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации.

Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача.

В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.

В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами.

Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных преимуществ. Однако преимущества не являются постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация способностей является более сложным процессом, так как способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.

https://bit.ly/3ujLMyS

Про що не знають маркетологи: 10 фактів із книги Байрона Шарпа

 

Як зростають бренди.

Чи працює прицільний таргетинг? У чому схибив Філіп Котлер? Чому маркетологам не можна «підсідати» на цінове просування? Розповідаємо в огляді книги «Як зростають бренди. Про що не знають маркетологи «Байрона Шарпа».

Байрон Шарп — професор і директор Інституту маркетингових наук. Перш ніж написати книгу «Як зростають бренди. Про що не знають маркетологи», автор 10 років вивчав поведінку покупців. Ті відкриття, які він зробив, дозволили йому сміливо поставити під сумнів ідеї батьків маркетингу Котлера і Траута. Mars, Coca-Cola, P&G, Heineken, Jacobs вже будують свої маркетингові стратегії «за Байроном Шарпом». 

00:00 – інтро

00:19 – про історію створення книги

01:00 – №1: закон подвійної відповідальності

01:56 – №2: не стримуйте відтік клієнтів

02:44 – №3: масовий маркетинг працює на рідкісних споживачів

03:48 – №4: бази споживачів різних брендів однієї категорії дуже схожі

04:33 – №5: коло конкурентів ширше, ніж ви вважаєте

05:19 – №6: маркетологи переоцінюють емоційну прихильність

05:54 – №7: брендинг важливіший за унікальну пропозицію

06:36 – №8: реклама сприяє продажу, навіть коли показники не змінюються

07:21 – №9: реклама має працювати завдяки пам'яті

08:05 – №10: знижки і програма лояльності — не панацея

https://bit.ly/3ywSeoT

Инсайт: как найти и использовать?

 Тема инсайтов в маркетинге становится очень популярной в свете растущей конкуренции и стагнации рынков. Продукт, построенный на правильном инсайте, значимо опережает конкурирующие товары по уровню лояльности аудитории. Правильный инсайт способен повысить эффективность рекламной кампании и любой коммуникации в несколько раз. Предлагаем подробно разобрать определение инсайта и познакомиться с самыми простыми методами его нахождения.

Что такое инсайт? Как его использовать в маркетинге и рекламе? Как его искать? Примеры успешных инсайтов — все это вы узнаете из данной статьи.

Все началось в 1925 году

Как вы уже поняли, термин инсайт появился в 1925 году и впервые рассказал о нем Вольфганг Кёлер (Wolfgang Köhler), немецкий психолог один из основателей гештальт-психологии. С точки зрения психологии инсайт (в переводе с англ. «insight» — проницательность) означает результат изучения и осознания действительности, характеризующийся как самое точное и кристально ясное понимание причинно-следственной связи.

В результате тесного переплетения наук «психологии» и «маркетинга» понятие «инсайт» начало активно использоваться менеджерами по маркетингу при разработке продукта или при создании рекламных кампаний. И появился термин «потребительский инсайт».

Потребительский инсайт — это истинная мотивация потребителя, его мнения, знания и представления об окружающем мире.

Зачем маркетологу инсайт?

Инсайт очень необходимая вещь для любого менеджера по марктеингу:

• Инсайт помогает разработать хороший продукт и сделать рекламу, которая продает товар
• Инсайт помогает достучаться до потребителя и привлечь его внимание к товару компании
• Инсайт помогает сделать бренд более близким потребителю
• Инсайт помогает объяснить потребителю, зачем нужен товар и как его использовать

Основные черты любого инсайта

Хороший инсайт имеет 3 характерные черты:

Во-первых, инсайт должен быть близок потребителю. Правильный инсайт означает истинное и кристально точное понимание потребителя. Он является неотъемлемой частью жизни потребителя. На правильный инсайт потребитель всегда скажет: «Да, это про меня».

Во-вторых, каждый инсайт должен быть правдивым. Правильный инсайт передает настоящие (иногда скрытые) переживания потребителя и истинные мотивы покупки товара. Инсайт отвечает на вопрос: Как думает потребитель? Что думает потребитель? Почему он себя ведет именно так? Что он по-настоящему чувствует?

В-третьих, инсайт часто является открытием. Хороший инсайт всегда раскрывает что-то новое из жизни потребителя, позволяет взглянуть на вещи под новым углом, стимулирует переоценку существующих знаний и опыта.

Для того, чтобы найти действительно работающий инсайт необходимо:

• Полностью погружаться в ситуацию: наблюдать и изучать поведение потребителя, его взаимодействие с товаром и с окружающим миром в привычной для него среде, обращать внимание на поведение близких ему людей и авторитетов.
• В каждом действии потребителя искать причинно-следственную связь, собирать картину его представлений и убеждений об окружающем мире как пазл по маленьким отрывкам — кусочкам поведения.

Где искать инсайты?

Можно выделить 7 групп отдельных моментов из жизни потребителя, в которых можно найти очень «свежие» и работающие инсайты:

Заблуждения

Инсайты всегда можно найти в устойчивых представлениях потребителя об окружающем мире, не совпадающих с действительностью. Например: Потребители верят в то, что кредиты брать дешево для их семейного бюджета.

Противоречия

Противоречия — это действия, в которые потребители верят; нормы поведения, которое пропагандируют, но которым сами не следуют. Например: Потребитель может пропагандировать здоровый образ жизни и правильное питание, но любить съесть в пятницу пиццу с друзьями в баре.

Напряженность

Напряженность часто является хорошим источником для инсайтов. Это то, что раздражает потребителя в отдельных товарах, целых категориях или брендах; вызывает дискомфорт и неосознанное напряжение. Например: Растущий культ моде и красоте вызывает у женщины внутреннюю напряженность из-за необходимости всегда быть на высоте.

Неудовлетворенные потребности

Ищите хорошие инсайты в таких моментах, в которых потребитель не может удовлетворить свои желеания и потребности желаемым образом (как? где? когда?) Например: Отец не может посмотреть футбол в выходные, потому что дети смотрят мультфильмы.

Использование не по назначению

Использование не по назначению — ситуации и действия потребителя, в результате которых продукт компании или товарная катеория используются не по прямому назначению. Например: использование детской одежды для прогулки домашних животных.

Лишнее

Лишнее в продукте — свойства и качества товара, которые не требуются рынку и не используются потребителем; в том числе слишком сложный функционал, который приводит в замешательство. Например: избыточные тексты на упаковке, которые на самом деле не читает потребитель.

Скрытое наслаждение

Тайные удовольствия — ситуации, события, определенные моменты или действия, которые вызывают у потребителя истинной наслаждение и восторг. Например: Как приятно после трудного 8-ми часового дня и 5-ти часовых пробок прийти домой и принять теплую ванну.

Как искать и создавать инсайты

Первым шагом разбейте поведение потребителей на вашем рынке на отдельные ситуации: ситуацию покупки товара, ситуацию выбора бренда, ситуацию отказа от продукта, ситуацию рекомендаций, ситуацию использования продукта и т.п. Далее опишите выявленные ситуации одним или несколькими предложениями. Затем по каждому предложению задайте уточняющие вопросы, чтобы добраться до истинных мотивов поведения: Почему? Каким образом? Что это означает для вас? Что вы чувствуете в этот момент? О чем вы думаете в этот момент? — Задавайте не менее 5-7 вопросов и фиксируйте как промежуточные, так и итоговые ответы.

Выделите из полученных ответов потенциальные инсайты и задайте проверочные вопросы: Звучит ли высказывание правдоподобно? Можно ли с ним согласиться? Можно ли его четко, однозначно и кратко выразить? Открывает ли оно новые возможности для бизнеса, используется ли конкурентами, может ли повысить конкурентоспособность?

https://bit.ly/3nyJ2Ke